爱华网以上在讨论裁员问题时，似乎将裁员看作了企业走出经济危机的不二法门。但是，裁员真的能解决全部问题吗？当壁虎遇到危险的时候会自断其尾，牺牲身体的一部分来保全自己。壁虎的尾巴可以再生，失去的员工能够通过重新组织招聘找回，裁员的意义大概也在于此。但是，壁虎的新尾巴与原有的完全没有差别，但员工对企业的信任、企业的社会声誉是否能不受影响？企业即使能招聘到新的员工队伍，也会为技能培训、新员工社会化等付出高昂的成本。通过成本分析，我们可以发现。它包括有形成本、无形成本以及风险陈本，其中，有形成本主要是由于对劳动合同的破坏造成的，并且是由企业直接负担的，如（1）劳动合同的订立和维持成本。在企业裁员之前，企业为所招聘这些员工付出成本，而裁员使这种投入回报效益的持续时间缩短，在一定程度上造成了浪费，成为一种由企业承担的成本。（2）劳动合同的解除成本。在裁员准备阶段，企业要进行规划、沟通等许多工作，新劳动合同法之下，这些成本显著增加了；另外，针对被裁员工的补偿是有形成本中最大的部分。一方面要支付给裁减人员经济补偿金，另一方面，要对被裁员工的去向做出考虑。|www.aihuau.com|（3）劳动合同的重建成本。包括与幸存员工重定劳动合同，以及与企业未来招聘人员进行的交易成本。人人力不足是先期裁员留下的隐患，因此是裁员中的预期有形成本。无形成本是一种内在的成本，难于测量。企业与社会之间存在着契约关系，包括企业的社会责任；企业与员工的无形契约是一种心理契约。裁员对社会契约的部分违背，尤其是对心理契约的企业单方违背，必将从社会层面和员工层面带来成本。这种成本就如企业内伤，持续时间长，难以修复。一方面，企业的社会责任很大部分是有道德因素促成的。企业的裁员若准备不足或处理不当，当裁员被外人看作为一种不负责任行为时，就很可能失去利益相关者的信任，以至于削弱其雇主品牌、市场的品牌价值、社会形象等。另一方面，企业单方违背心理契约会给幸存者造成极大情感伤害，他们会采取消极的沉默、实施破坏、离开企业等对企业不利的行为。这种心理契约的违背成本，一方面是通过幸存者的消极表现造成的，另一方面企业要进行心理契约的重建，不仅花费财力、精力还有更多的时间。另外是风险成本。裁员有其潜在的风险性，首先，有关实证研究表明，裁员并不一定会提高企业的绩效，即使能够提高绩效也是短期的，更多是为企业带来长期负面的影响。其次，可能被裁掉的人员正好是企业需要的人才的情况。裁员最直接的作用是降低成本，并且收效最快。如果裁员操作得好，裁掉的确实是组织不需要的人，非常有利于组织发展。中国人民大学劳动人事学院副教授何凡兴认为，一定范围内的裁员能够激发组织活力，激发员工的创造力，把企业风气引向积极的一面，遏制人浮于事、偷懒的现象。因此，一些副产品都不如成本节约来的有说服力。在金融危机的压力下，企业常常是靠第一反应做出决策的，这就是成本导向。由此看来，企业缺少的是一点点远见。而远见，可以使企业居安思危。在华为，小规模裁员已形成一种机制。华为公司坚持 “末位淘汰”的办法，保证每年5%的淘汰率。美国许多企业在08年以前就开始预测经济危机，因而采取了相应的措施，比如员工压力培训，危机管理能力，有的公司提前开始了有计划的裁员，并把计划提前沟通，为员工打预防针，以便员工对自己的职业生涯提前规划。远见，可以让企业在“危”中求“机”。危险中总有机会，风暴中才有安详，这意味着在金融危机下不能疲于应付，而要放长线钓大鱼，比如抄底招聘，或是逆势招聘一些被同行业解雇了的高级人才，所谓“患难见真情”，在危机之下与员工站在一起的企业，一定能换来员工在未来加倍的回报。HR的职业操守，企业的百年基业关于裁员，长篇累牍的现象描述、原因解读之后，不难发现，裁员大潮风起云涌，确实并非危言耸听；而关于裁员动刀，我们主导和谐。至于壁虎断尾的策略反思，追究到成本问题，也许还不是反思的最深层。其实，我们早在两个月之前，就在网站上发起了一个话题讨论，主题是“裁员，狠一点还是温柔一点”，参与讨论的人数上百，帖子点击数更是近万。通过这个讨论，我们倒是最终可以找到裁员背后正确和有力的那个支点。话题讨论的前奏，正是金融危机来袭之际，一群专家学者在论坛上唇枪舌剑，有人提出：此际企业效益不好，外部环境无论对员工还是企业都不利，也就是说双方在这时候发展的机会都少了，员工跳槽得三思，企业找人也要掂量。这个时侯有人说，趁机可以把员工“压榨”厉害一点也不会有太大关系，员工敢轻举妄动？这样一来，此时正是最大限度挖掘人工成本效益的时候。而另外一派的观点恰好相反，觉得正因为这样，企业更应该对员工宽容一点，从而吸引更多人和企业共度难关，增强企业隐形吸引力，保持或者增强企业竞争力，至少不至于雪上加霜，最终树倒猢狲散。为了不至引发歧义，笔者在此稍微阐释一下，所谓狠一点（甚至是“压榨”），包括对该裁减的毫不手软，反正现在等着就业的多了去；还有减薪、能不加薪就不加、能少加就少加；裁员之后迟迟不招人，能让员工多干活就多干，只要不引起直接冲突；考核时不考虑工作量的增加，还是按原来的标准，即便有所考虑也是稍微延迟一点时间、增加一点补贴之类的诸如此类，总之是“装聋卖傻”，更有甚者，借着经济不景气的招牌，一概推为“特殊情况”，要员工全盘理解接受。所谓的温柔一点，除了裁员减薪时讲求一点策略，尽量保护或者不伤害员工，还有可能是保持一定幅度加薪，没有办法加薪的话，则尽量保证不减薪，要减薪也是从上到下，从高管onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬开始，或者考核时会宽容一点，以及将打卡延长几分钟，让员工不至于那么疲于奔命。或许，这种“怀柔政策”有时不过是“妇人之仁”，或者“口惠而实不至”，但是最终还是多少能够达到让军心稳定的目的，或者让人心温暖一点，凝聚人心。在本文撰写前一周，通过对这些讨论统计，大致可以将讨论的结果分成三种类型（见图）。其中，主张温柔一点的比例占到42%，原因包括：要以人为本，这符合人才发展的要求，也符合onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设的大趋势；有利于企业树立良好的形象，此时反其道而行之，更容易建立口碑，攻占品牌市场，凝聚人心；过于压榨员工搞不好就会造成大量人员流失，最终得不偿失；严于律己，宽以待人，企业管理也是一样的道理；推己及人，符合一般人的心理接受习惯；要看长远发展，最终还是重在经营上的开源节流，靠对员工压榨是舍本逐末；主张狠一点的占比12%，列举的原因也不少：企业需要追逐利润，利润最大化是企业生存的有利条件，目前的企业现状，是没有不被压榨的员工；生物界的法则是适者生存，狠一点提炼的是更优质的人才；目前的80后，尤其是85后出生的员工工作态度成问题，需要借此机会好好锻造；当企业面临生存问题，不狠一点就等着倒闭；对自己和员工狠一点，是做大事的企业管理者所具有的气魄；严格管理必要，否则员工更是要放纵了；主张依据实际情况采取相应策略的占比38%，理由是：不同的人才（人才个性、人才能力、工作态度、职位重要性等）、不同的企业及发展阶段（行业性质、企业规模、发展阶段等）要求不一样；不同的管理者性格、不同的企业文化选择不一样；关键是尺度和操作方式，总的前提是要让员工感受到温暖、公正，具体办法不限；可以两手抓，不矛盾，制度从严福利从柔、品德为先过程灵活；育人用人有其根本的原则，万变不离其宗，何况现在的金融危机也许是被误的认知。关于最后这一点，回帖者转载了一个很有意思的故事说：有个男人经常在路边卖热狗。他不识字，读不了报纸；因为听力有些问题，也从不听广播；由于眼睛弱视，电视节目也与他无缘。但他对他的热狗生意充满了激情。他非常聪明，想出了很多诱人的促销活动来增加销量，销售额直线上升，订购的原材料也越来越多。由于业务需要，他不断地招聘新员工来为更多的顾客服务。后来，他还拓展了外卖业务，购置了先进的烤箱。正当事业蓬勃发展的时候，他的儿子大学毕业了，回家帮父亲打理生意。接着奇怪的事情发生了。有一天，儿子问他：“爸爸， 你知道吗，经济危机要来了！”父亲说：“不知道，什么是经济危机，你可以给我讲讲。”儿子严肃地说道：“简单地讲，就是全球的经济会越来越糟糕。国内也会非常萧条，爸爸，我们应该为即将到来的危机做些准备啊。”男人认为儿子上过大学，又能读报，见识一定很广，儿子的忠告一定不可掉以轻心。第二天，男人削减了原材料的订单，撤掉了产品的广告招牌，取消了所有促销活动，而且，他不再那么充满激情地售货了。另外，他还解雇了大批员工。很快，光顾热狗店的人越来越少，他的销售额和利润都急速下滑。男人对儿子说：“儿子，还是你说得对。我们已经处于经济萧条之中了，你提前告诉我的这个信息真是太及时了。”所以，也许人们对经济危机的渲染和恐惧要远远大过经济危机本身。对此故事，我们多半一笑而过，或者我们确实要必要重新思考对于金融危机的认识。在此，本文暂不发表评论，但是关于企业管理，到底是该狠一点还是温柔一点，更具体一点说，包括到底要不要裁员，除了上述归纳，接下来我们就三类观点分别摘录一则如下：古苏树：我个人认为，1、“狠”与“温柔”代表不同的管理风格，是企业管理层的团队个性，与企业文化有关，与外界环境无关。就说人吧，“江山易改，本性难移”。所以，我认为原来是什么样，现在应该还是怎么样。只是因环境变化，企业面临的压力增加。就如一个人，心情好时表现得和蔼亲切，心情不好时表现得烦躁易怒，企业也是如此。在目前严峻形势下，成熟的企业要思考如何化解压力，传递压力，而不是将喜怒哀乐不分场合发泄，否则，会降低员工忠诚度和工作效率，得不偿失。2、我们公司从去年四季度起销售额就下滑，年前淘汰了一批绩效考核不合格的员工，当时员工人心惶惶，在年会上老板激情地鼓励全体员工坚定迎接挑战，还好员工信心没受太大影响。3、作为HR负责人，我当然也明白该在哪些方面收紧，哪些方面保持。总之，在危难时刻，HR给员工还是应该多传递些“温柔”。天 街：对以下三个问题，首先我建议分三种情况讨论：1、企业抗风险能力强如果在此波折中，企业不受经济危机影响，效益增长，企业又有长远的发展，那么，此时企业能在以员工切身利益的薪资、福利、培养等方面激励员工，会有双赢的局面。
2、企业抗风险能力弱如果企业几乎在波折中被危机吞噬，减薪、压缩人员是企业自我调节的必然手段。此时，应该加强企业和员工的沟通，让员工能理解企业的作法，而不是任由员工抱怨和无谓猜测，能理解的就和企业同甘共苦，不能理解或有更好的发展出的，就让员工随遇而安吧。3、如果企业明明抗风险能力强，但想借此机会控制成本，压榨员工，一方面，这情况的企业估计是命不久矣；另一方面，毕竟像这样的企业还是少数，多数企业还是有良知和心存远见，就像我们相信人性善良的还是多数一样。二、我所在的企业目前受影响不大。公司09年的政策是：促发展，保生存；严控成本，产品创新；员工激励，全员营销。目前公司都还很正常，只是对高管人员开始降低个别福利津贴。三、目前主要是把集团的政策严格地细化执行下去，定期反馈意见，并对可调整方面适时调整。现在国家政策出台较为频繁，如扶持企业，鼓励消费，拉动内需等，如何化政策为力量，让国家政策成为企业生存和背后发展的推手，可以每季度进行科学的市场调研，广开言路，让员工和企业一起共度难关。罗章兴：上面有位同仁将企业按抗风险的能力分类，根据企业的不同情况，建议采取不同的策略。但无疑，这很多时候往往是一厢情愿。资本总是追逐利润！就算企业的抗风险能力再强，在目前这种经营环境下，企业未必会采取温柔的政策。所以，我觉得到底是狠一点还是温柔一点，本质上取决于企业高层测算出来的结果——公司未来业务的利润增长，跟人工成本及市场费用支出相比，是负数还是正数，是在可接受的范围内还是相反。毕竟，这是一门生意！最终，我们发现，参与讨论的大众多数还是善良和温和的，至少参与讨论的HR管理者有着这样的特质。当然，真理往往只是掌握在少数人手中，但我们还是无法忽视这个群体导向，并且，它正好又和本文在原因分析之际主导的和谐原则不谋而合。正是这个趋向性的选择，让这个讨论具有了价值。哪怕大家的讨论，最终并没有结果，但肯定还是有某种趋同性或者是大多数的观点，跟着这样的风向标走，也是发展的方式之一。社会发展就有这样的一种路径。据此，这个讨论就有了价值，一种涓涓细流汇聚而成的价值。这就是本次讨论的初衷，而我们讨论的价值正是给予这样一个导向。也基于此，我们承认，当面临这样的危机，这一次“狠一点还是温柔一点”其实并不重要，重要的是我们应该明白，企业管理中什么才是真正重要的。也许以前我们还不是很明白，企业到底应该怎样长远生存和发展，所以一时几乎手足无措，以及不少企业跟风一样裁员减薪，遭瘟疫一样倒闭停产。也因此，怎么裁员的讨论似乎为时晚矣，甚至是救火队长的功用也消失殆尽。但是，事实并非如此。我们正是通过这个舆论选择的导向，发现了这样一个深层的支点，那就是这样一个企业管理理念：没有利润是万万不能的，但是利润不是万能的；企业管理的终极目标，并不是利润本身，尽管我们还不确定什么才是企业的终极目标。就现阶段而言，我们希望无论是已经熬过危机的企业，还是依然在危急中挣扎的企业，都能结合自己的实际情况，尽可能温柔一点对待员工，多花一点心思设计管理手段，不要图一时痛快一裁了事。而作为一个HR，即便你并不打算在这家企业长久干下去，也不要完全不把自己的职业操守当回事。注意你的立场和方式，记得让员工感受到那丝丝温暖和公正！诚然，企业没有利润无法生存，但是企业生存的目的并不真正是追逐利润。利润需要最大化，但是利润最大化可以只是一个梦想，在这个过程中，我们沿途需要顾及更多，在企业满足生存和发展之外，还有员工的发展、企业的社会责任、整个社会的生存和发展……当然，这个观点其实存在这样的一个假设前提，就是企业管理者追求的是一个生命力长远的企业，而不单单是以自己的寿命为尺度衡量企业的长短。可悲的是，“百年基业”的口号很多企业管理者都会喊，但实际实践的不多，更何况那些根本就不以此为初衷的企业呢？所以，这个前提的存在是很脆弱的，建立在这个摇摇欲坠的根基上，本文追逐的企业管理理念，由此可见何等不堪一击。这是一个无法不让笔者悲观的现实，但同时又不得不全盘接受，好比中国目前的经济现状，什么市场经济、成熟企业之类的，无不需要假以时日，并同时发动越来越多的人付诸艰辛努力。数千年前，屈原说“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，这条道路亦是如此。我们不敢说自己已经完全觉醒，但不妨在此振臂一呼，不期待应者云集，但求形形色色的“铁屋子”早一点被砸破，越来越多的人更快一点觉醒，或者悬崖勒马回头是岸，或者以身作则言传身教！
