爱华网近期的一篇文章说，拥有有技能、富有创造性和以顾客满意度为己任的员工，是区别一家企业和竞争对手的关键因素。成功越来越多地源于吸引、激励和保留优秀的员工，但是优秀人才的稀缺性，致使人才竞争也越来越激烈。越来越多的证据显示，公司承担社会责任的活动是吸引并保留优秀员工的重要途径。为了要巩固社会形象，家得宝、达美航空等公司最近都相继让数百万的志愿员工投入各种社区活动中去。这一举措也得到了回报：员工们对企业的满意度和承诺感更高了。正如德勤的前CEO所说“全世界最优秀的专业人才都希望在一个能让他们健康成长的企业中工作，他们也想要为那些富有社会责任感的企业工作。”企业的社会责任感展示了公司的价值观和员工价值主张，而员工价值主张是对管理者人才管理理念的折射。企业社会责任也能弥补企业在其他方面过于理性的不足，使企业变得更有人性化：它使公司成为对社会有贡献的一份子，而不仅仅只是追求经济利益的组织。所以对于那么多企业积极参与承担社会责任的活动也就不足为怪了。很多公司，像思科、通用、IBM等，都把员工参与社会责任活动视为一种“必备的战略”。但是，却很少有公司能够计算出如何最大化这种活动投入的回报。如果采用“内部市场”的观念来管理CSR (corporation social responsibility，即企业社会责任)是最恰当不过的了，因为可以用它来吸纳和保留员工。这种观点认为，就像企业通过满足外部顾客的需求而获得经营成功一样，企业也可以把员工视为自己的内部客户，通过为他们提供薪水、福利和工作职权等“工作产出”来满足他们的需求。如果设计的好，还可以直接提高员工的工作满意度、保留率和生产率。管理者应该将具体的CSR活动囊括在“工作产出”里面，以满足不同员工的多样化需求。可是，很少有管理者知道如何确认和理解不同员工群体的需要，并在此基础上设定CSR活动来满足他们的需要。研究人员麦克.波特和马克.克莱曼认为“绝大多数公司都觉得慈善是被迫的行为，极少有公司主动思考如何把慈善做的更好。”虽然这并不代表公司没有做出任何战略性的CSR思考，但确实证明了思考的有限性。|www.aihuau.com|更大的挑战是确定CSR活动可以采用的商业手段究竟有多广。尽管人们对CSR的概念达成了一致，是指企业通过商业实践或捐助活动来改善社会福利的承诺和责任。但是在如何实施以及有效的CSR怎样有利于人才管理上，还存有异议。CSR作为公司的一项制度，高层管理人员可能只是赞同开展这种活动，但是大部分人还没有意识到公司支持社会责任活动对员工产生的影响。同一项活动可以采用不同的方式实现，但是不同的员工会用不同的视角看待这些方式，并且给予它们不同的评价。了解了这些，我们就可以理解经理们在使用CSR活动来吸引和保留优秀员工时面对的障碍，以及那些能够克服这些障碍的方法。以下便是我们的一些结论。使用CSR作为内部营销杠杆面对的挑战研究显示，阻碍CSR作为企业内部营销杠杆的障碍有四个。首先，公司通常和他们的雇员保持着一定的距离，不跟他们详细并持续性地沟通企业承担CSR的努力。第二，公司在成立CSR项目的时候并没有意识到这些项目可以满足员工多样化的需求。第三，公司并没有完全理解CSR项目能够导致员工的积极回报（如高生产率、低离职率等）；最后，公司在制定、执行和维护CSR项目时完全按照从上到下的程序，没有让员工参与其中。我们将在下面分别讨论这些障碍。
1、 员工缺乏对CSR的了解和参与员工对于CSR的接触有一个渐进的过程，从完全不知道到直接参与。我们的研究显示绝大多数员工不了解公司为承担CSR所做出的努力；还有一些员工也只是模糊的了解，知道他们的老板有社会责任感，却不清楚公司到底参与了哪些活动。另外也存在项目上的差别：一个员工或许参与了一项活动却完全不了解另一些CSR活动。公司也总是忘记及时通过内部互联网来公布这些消息。在一家美国消费品公司做的全球调查中发现９０％的受访者认为参与CSR活动对于公司很重要，但是只有３７％的员工了解他们各自公司承担的CSR。很明显，绝大多数管理人员面对的挑战就是如何提高员工对CSR的参与，让他们从完全的不了解者变成积极的参与者。2、 对于CSR满足员工需求理解的有限内部市场理论告诉我们，“工作产出”的基本部分：工资、福利、晋升的机会能满足员工需求，而“工作产出”的成功也来源于它在多大程度上满足了员工的关键需求， CSR作为“工作产出”的一部分，也应该能够满足一种或是更多更高层次上的心理需求。但是，很多公司却都忽视了这一点。这也并不奇怪，因为发掘员工需求并不是一件容易的事。而且不同部门员工的需求也会不同。通过研究，我们最少发现了四种员工通过CSR活动能够满足的需求。创造自我提升的机会。员工希望为富有社会责任感的公司工作，因为这些公司也给了员工自己成长的机会。当员工利用公司的CSR活动来表达他们对于社会的责任感时，能获得一种情感回报。研究发现，员工参与一些CSR项目，也能够从中学到一些特殊的技能从而帮助他们在职业上获得提高。例如，绿山咖啡烘焙公司把它20%的全职员工送到咖啡农场中从事CSR项目，目的就是为了教给他们有关原材料的知识，这样员工就可以在日常工作中利用这些知识。改善工作生活平衡。员工的工作和个人生活不可避免会交织在一起，他们也希望能够更好地协调这两个方面。研究显示CSR能够帮助员工减少压力感，当员工将雇主承担社会责任的行为解释成企业也会同样重视员工的个人价值时，员工的工作和生活就能够更好平衡。更为实际的是，企业的CSR活动很有可能就包括了员工自己所在的社区。（例如给孩子所在的学校提供帮助）搭建与公司联系的桥梁。在远离总部的偏远工作地点上班的员工常常会感到他们被忽视。这些员工需要更多地感受到与公司的联系，所以他们会把CSR活动视为公司对他们的一种承诺或是一种与公司其他员工的潜在的联系。CSR可以为在不同地区工作的员工提供一个联系的桥梁，让这些平常不在一起工作甚至不曾见面的同事可以有机会一起做事。并且在更抽象的层面上，员工会觉得他们能够为这个世界做点什么，用自己的力量让世界变得更好。例如一个公司卫星办公室的职员，他们共同为2004年亚洲海啸的受害者提供帮助，在那之后他们感到彼此间的关系更密切了，即使是不在一个地方工作的同事都有这种感觉。建立一个“声誉盾牌”。员工常常为会为维护公司的声誉而与一些公司外部的人发生争论，对于那些在当地设有分公司的全球公司来说这种情况更为普遍，当地的媒体和人们对它们会有排斥甚至敌对的情绪。例如，沃尔玛超市在很多地区遭到批评，因为人们认为这个零售业的巨头威胁着当地小商店的所有者。这些非议显然对公司有害，同时也伤害了员工的自尊。 研究显示公司的CSR活动通过向外界甚至员工自己传达公司的核心价值观，可以帮助员工对抗这样的不良社会形象，正是用这种方式，CSR发挥了“名誉盾牌”的作用，阻挡、改变着负面感情。3、 对CSR可以产生的回报缺乏理解对公司来说，要想真正发挥CSR在寻求人才上的作用，关键是要理解CSR为公司带来的产出和创造这些产出的情感助推器。近期的一个研究指出，员工的动机是帮助执行官做出CSR活动的两个最主要的因素之一。当个人的需求在工作中得到了满足，员工就更认同公司。认同是一种心理构念，它反映了员工自己的感受在多大程度上和他们雇主的感受相同。天伯伦公司的员工对公司有一种近乎崇拜的追求，这在很大程度上要归功于它们的CSR活动。我们的研究结论表明当员工相信公司具有社会责任感的时候，员工会认同它。CSR产生的认同感源自它所产生的有利于公司的成果。这些成果可以分为两个基本的相关领域：内部的和外部的。内部对员工的成果是高水平的组织承诺、忠诚和对高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的追求。员工基于CSR所产生的认同会让他们对工作感到满意、自豪。这些心理上的成效又导致了外部成果（行为性的）：员工受到激励会努力工作从而实现企业目标。调查发现，外部成果主要包括员工矿工和离职率的减少，更关注客户，并且做出更多的组织公民行为。4、自上而下地实施CSR。 最后，在CSR的主要参与者是谁这件事上，员工和管理者的观点存有差异。最近一个由联合国全球契约行动和宾夕法尼亚大学沃顿学院联合发起的关于CSR实施者的研究调查显示，400家被访企业中有71%的企业承认他们的CSR政策和实践都由CEO级别的管理人员制定或施行，绝大多数公司的CSR的开发、执行和管理都是遵循从上到下的方式进行。也就是说，高级经理决定做什么以及怎么做。很明显的，一个更有战略性的CSR计划就是让员工成为主要负责人，员工也渴望发挥更大的作用——成为共同创造CSR价值的人。通过优化CSR的策略所带来的机会随着CSR的普及，它也同样发生着迅速的改变，曾经只是一个附属的商业策略，现在却成了公司战略的重要部分。一旦充分意识到了CSR所能带来的回报，公司就应该立即着手转变CSR的管理方式。基于上面所讲的一些障碍，我们建议管理者采取以下5个步骤：增加员工对CSR的接触。我们研究发现最直截了当的方法就是让员工更多地参与CSR活动。而这其中最重要的方面就是沟通，公司应该具体向员工解释CSR项目，并且沟通应该连续进行，还必须要包含该活动背后的思考和有关项目、操作、公司资源分配、面临的挑战等等的具体细节，当然，更重要的是要告诉员工项目的成功之处。很多公司都成功地向外界宣传公司承担CSR的承诺，但是却忽视了对内部员工的宣传。员工可以通过各种途径（博客、互联网等）了解公司具体参与的CSR活动以及这样做的动机，而这些渠道都无法被公司控制。为避免员工被误导，公司必须更加诚实地与员工沟通，这可以通过一些有影响力的内部资源（例如内部BBS），以及一些客观的事实依据来实现。公司还必须通过实际行动鼓励员工积极参与CSR活动，不是只停留在口头上，而是要为员工提供实际的机会，让他们在完成日常工作的情况下去参与CSR活动。最好的情况是，公司把参与CSR活动与工作责任结合起来，就像绿山公司把它的全职员工送到咖啡豆农场一样。最后，公司应该对员工在CSR活动中的表现提供客观和有建设性的反馈，以此鼓励员工做出最个性化和最有价值的贡献。在计算投入产出的基础上，做出CSR的决策。研究表明如果公司真的重视对CSR的战略化部署，就一定要认真思考CSR如何转化成公司的产出。下面给大家呈现一个框架（见“员工对CSR的反应”），它向大家直观地解释了员工如何从公司的CSR活动中获益，以及这些受益能否转化成公司的产出和如何转化。一些转变CSR管理方法的建议如果公司真的理解了CSR所能带来的成效，现在很多公司都需要去改变它们旧有的CSR管理模式。下面的七个因素需要特别注意。我们建议管理者们在制定CSR活动规划时，采用这个投入产出模型，利用这套科学化的办法来确定公司需要投入的资源、转化的过程以及最终产出。一旦项目开始实施，可以利用内部调查来监控这一过程，确认哪个项目能够给员工和组织带来最大的收益。另外，应该用一些定量的数据来解释内部和外部的成果（内部的如员工对公司的满意度、组织承诺等；外部的如离职率、生产率、缺勤率等）。 最后，为了要评价CSR的成效，管理者们还应该了解一些项目可能对某些员工产生很大的影响，却对其他员工没有影响，这些都要视员工和公司的特点而定。构建有效的CSR项目的关键是不仅要理解这些项目能多大程度上满足关键员工的需要，同样也要清楚员工和公司的哪些具体的因素能够强化或降低CSR的影响。雇员身上的因素就包括工作年限、职位特征、年龄、性别和他们对具体CSR项目重要性的感知。例如绝大多数员工都热衷于支持有关乳腺癌的研究项目，可是那些正处在乳腺癌高发年龄的女性员工却对这一项目没与太多好感。理解并且满足员工的需要。公司应该按照员工对CSR需求的差异将员工分成不同的部门，然后设计特定的CSR项目去满足这些多样化的需求。在确定员工的不同需求时，可以利用人口统计学或心理学因素加以确定。例如，在我们的研究中，有一个关键部门就是由一批特定的员工组成，这些员工所居住的社区不喜欢他们所在的公司。这样就很有必要让CSR项目不仅产生巨大的社会影响，更要让活动有高度的外部知名度。当然，想要设计一个CSR项目去满足所有部门员工的利益很难实现。但是公司可以先明确不同部分的员工对CSR活动的相对偏好，然后针对他们的偏好设计CSR项目以求实现现在或将来最大的价值。强化员工的认同。我们的研究显示CSR活动能够极大的增强员工的认同感，因为它要比公司许多其他举措更能展示公司的价值观和“灵魂”。设计有效的CSR项目的最基本的目的就是增强员工的认同感，工作满意度等指标可以监控员工认同感。对认同感的测量可以是正式的也可以是非正式的。例如，员工在谈到组织的时候用了多少个“我们”就可以体现员工对组织的认同感，强烈认同组织的员工对于组织内部人士和外部人士会有明确的界限。考察员工的组织行为或进行问卷调查，就是更为正式的测量方式。让员工一起共同创造CSR价值。管理人必须让员工参与CSR项目的规划、设计和执行，让他们成为参与者而不仅仅只是旁观者。因为员工最了解他们自己的需要，如果员工参与CSR项目可以提供最有价值和最有意义的CSR活动。另一种视角是把员工当成社会责任项目的实际实施者而不是促成者。如果采用这种观点，公司和员工的角色就会发生转变。员工认为自己应该在CSR项目的设计和执行上承担更大的责任，与其等公司做出慈善决定之后让员工去配合，他们更宁愿公司能听听他们的慈善意见。但是，将CSR项目的最主要的责任转移给员工，并不代表公司就可以从此解脱。公司还必须维持清楚、开放、持续的沟通渠道，为员工提供必要的指导和资源，这样员工才能够有效地执行他们的CSR规划。支持不仅体现在允许员工在某些正式时间去实施CSR活动，更理想的是把他们的努力塑造成连续性的、有信服力的公司形象。
