爱华网能简单地认为“只要有人的地方都一样”。一个企业能发展成为业务遍布全球的跨国公司一定是有它的成功之处，本案例中的博识通公司也不例外。为应对金融危机，博识通的解决之道是正确的。在我看来，至少有以下三个方面值得肯定。博识通的全球组织体系是跨国公司的正常组织体系，无可厚非。纽约的全球总部—东京的亚洲区总部—上海的中国区总公司—北京的北方区公司—北方区临海分公司，看起来层级比较多，但并不能说是违背了组织结构扁平化原则。要支撑起国际化的大战略，企业的组织结构必须这样构建。本案例主人公许晴“没搞清楚总经理所说的大Boss究竟是哪个层面的Boss”，并不代表博识通的组织结构有问题。在国际金融危机的大背景下，博识通能够快速反应，实施集中采购战略，节约成本，也是值得肯定的做法。在这种管理层级比较多的庞大组织体系中，对特殊业务或事件进行越级管控也是必要的，这样可以避免地方“诸侯”做大，整个企业管控无力的现象出现。为什么博识通做了正确的战略选择，而结果却这样令人失望呢？主要原因还在于“好好一部经书，偏偏和尚给念歪了”。一是集中采购的产品类别划分值得商榷。获得规模经济效益是集中采购的根本目的，集中采购并不是要把所有的产品都集中采购。执行集中采购政策时，首先要把采购的产品进行类别划分：能形成规模经济的产品，应该集中到上级部门进行统一采购；具有地方特色的产品，由于不能获得规模采购效益，一般还是由本地机构来进行采购。本案例中，人力资源是本地特色很强的、不能形成规模经济的一类“产品”，收归上级集中采购不一定合适。
|www.aihuau.com|二是临海分公司上级机构领导的工作方法有问题。在没有对临海市人力资源市场进行实地调查、不熟悉市场供需基本状况的情况下，盲目决策，利用采购方的主动地位，迫使猎头公司接受13%的提成低价。由于这个“低价”，导致了后来一系列的连锁反应，如推荐人才质量差、人数少、时间长等，最终形成“双输”而不是“双赢”的局面，且使博识通的损失更大。三是采购标准不正确。错误地把低价作为采购成功的唯一标准，而忽略了采购“产品”的质量和交货期等同样重要的指标。只有价格、质量、交货期都得保证，才算是成功的采购。考量本案例事件发生的深层次原因，应该是博识通的企业文化出现了问题，出现了典型的大企业病。博识通公司因此事件损失了上千万人民币，发生此事件的中心—临海分公司人力资源部总经理调任，主管升职，“小兵”接着“在逆境中挣扎”。有“大企业病”的企业，发生这样的事情不足为怪。世界上没有绝对的公平，个人的发展过程不可能一帆风顺的。许晴没有必要苦恼，深知要经历风雨才能见彩虹！同时要注意以下三点：一是在企业发展过程中，一定时期某个方面出点问题并不奇怪。作为基层员工，第一种做法是适应环境，跟随企业经历“阵痛”，相信国际大企业有能力修正自己管理体系中出现的失误；二是相信更高级的领导，适时拿出勇气，进行越级投诉。若申诉成功，可使事件不至于发展到后来的局面，使公司免受巨大经济和声誉损失，而且也会借此机会展示了自己的才华。若申诉失败还招来了打击报复，那这样的博识通是不值得再呆下去。凭许晴的能力，在当地找个合适的工作应该是没问题的。二是许晴“愧对小赵”的心态是错误的。作为公司的一员，应该对自己的岗位负责，以公司的利益为重。合理节约成本是正确的做法，应该继续发扬光大，你为公司做出的贡献领导都会看到的，公司早晚是要回报你的。三是要沉稳点。不要因为领导的口头激励而窃喜，也不要因发现领导“忽悠”了你而失落，脚踏实地工作，总会有出头的一天。 最后，是金子，总会发光的！
