爱华网但这并不是说技术性改变没有意义。如果你准备推出一项新的福利计划，并且希望大家知道这个计划将给他们带来怎样的好处，那么技术性培训是非常合适的。新的条例可以用文件的形式发放给大家，也可以通过电子邮件传递。你也可以召开介绍会让大家明确实际情况。这种技术性的东西之所以适合像福利计划这样的公司政策的宣传，是因为它对员工的工作没有提出更多的要求。然而，ROWE要求公司能做出适应性改变。在这种工作制度下大家都有不同的工作方式。你不可能通过电子邮件把这种改变告诉大家，因为ROWE对每个人，每个团队，每个部门的工作都有不同的要求。它是一个不断演变的过程。事实上，只问结果的工作环境创立的关键时刻出现在“可供选择的工作方案”（Alternative Work Program）这一项目的试行之初。凯丽被任命为公司的转型代理来负责该项目。他们仔细调查了其他公司的情况，并借助于这些公司在弹性工作制度方面的最佳实践成果推动这一项目的进展。针对关于如何借鉴其他公司的最佳实践经验，他们编写了一本厚厚的指导手册。但是负责AWP项目试行的部门领导想要的不是其他人的成功范例。在一次会议上，他拿着这本手册说他再也不想看到那样的东西。他非常明确地说这个项目是一个系统的发展过程，它不能受任何其他公司的管理成果的左右。那次会议之后不久，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部的代表自动退出了该项目。后来，朱迪加入进来，项目的重心也转移到了适应性的改变上。对其他公司最佳实践成果的摒弃是关键的一步，因为从那之后我们决定作出真正的改变。也就是在那个时候，我们否认了一切简单舒适的解决方案，积极努力地寻找人们真正需要什么，以及对他们来说是什么最好的。我们回避了公司化的美国面临诸多变化所带来的种种问题。事实上它们往往是虚假的变化。它们看上去很好，听上去也不错，而且似乎是在解决问题，但实际上并非如此。试图用技术性的改变来解决社会问题通常是会彻底失败的。例如，在ROWE出现之前，员工们常常抱怨会议太多。他们说工作做不完，工作压力大，但又找不到工作重点，所以大家都需要放松。
于是有人提出了“没有会议的星期三”（No-Meeting Wednesday）这样一项技术性改革。周三这一天你不必安排任何会议。这一天主要是让大家赶做这一周因为参加太多会议而耽误的工作。公司投资大量的金钱和时间，通过发放宣传单、电子邮件，甚至通过召开会议来宣传“没有会议的星期三”的新规定。终于他们达到了目的。那么，你可以猜到接下来会发生什么。突然停止在周三安排会议的制度并不像听上去那么容易。有些时候在周三安排会议是很必要，也是很正常的。但是如果有人这样做了，那就是违反了公司的规定，给员工施加了更大的压力，让大家觉得自己的时间被剥夺了。那么公司又采取了什么措施呢？针对有些会议不得不在“没有会议的星期三”召开的情况，公司开始培训大家如何用短时间的会议解决问题。那就是说每次会议的内容不能超过六张幻灯片。但是接下来他们又必须培训大家如何做简单的幻灯片演示，因为那并不总是一件简单的事情。如此以来，为了让员工适应“没有会议的星期三”这一工作制度而花费在培训、会议和各种谈话上的时间已远远超出以前周三开会所用的时间。
