爱华网在市场营销中，市场调研是一项极具挑战性、繁重性与长期性的复杂业务活动，而市场调研能力是企业综合营销能力的前提与基础。营销调研是企业主体对外界客体的认识过程，企业的规模、发展阶段与经营状态不同，其市场调研的进程与层次要求也就不同，而这一切最终都将统一于系统性，因此，系统性是思考调研问题的出发点，也是归宿点。 企业在发展过程中，市场调研是必不可少的，特别是对于一些以实体市场为主的企业，对于各层级的区域进行梯度式的调研就显得重要而紧急。德鲁克说：“没有见解，就不可能掌握事实。”市场调研的关键是对“经验性”资料的提炼、加工与抽象，形成“创新性”见解，有价值的“见解”不可能从书本或听课上去获得，只能来自长年艰苦的历练之中，或从一线摸爬滚打的实践中感悟出来。市场调研同样也重视报告与图表，透过数据，揭示问题本质。下面以层级区域市场调研为切入点进行分析。 小区域市场调研——经验为先，“密码”为重 小区域市场调研，既是区域基层销售的出发点，也是区域市场拓展的机会点。从这个意义上说，销售员的市场调研能力与销售能力是相辅相成的，基层的销售员也是调研员，而市场调研的效率主要依靠销售员多年一线经验的积累与积淀。销售员是否具有多年一线工作经历和是否具有多区域的工作经验是其调研能力的直接体现，小区域调研的关键在于调研者能否快速破译目标区域的“文化密码”与“行业密码”。“行业密码”是指一个区域内，本行业的发展历史、市场容量、消费特点、竞争格局、客户群特点等。资深市场调研人员的综合能力，集中体现在进入一个全新区域，能以最短的时间，最少的资源，快速甄别出市场的机会点，制定出有效的策略，可谓好钢用在刀刃上。 案例一：A企业业务员，进入一个新市场，为了快速了解此区域规模企业的名单，通过熟人订阅了当地政府公开发行的经济统计刊物，顺藤摸瓜，很快查找到了近两年本地区的企业纳税大户，迅速了解规模企业的名单，通过排查快速锁定目标客户，将有限的人力与物力等营销资源用在了刀刃上。另外，还订阅了一份当地的报纸，每天翻阅，寻找到有关信息后，再通过网络跟进搜索，不断积累与捕捉各类鲜活资料，跟进调研，很快他就成为当地的“消息灵通人士”。 案例二：B企业业务员，进入一个新市场，为了能在一个月内快速了解市场状况，寻找销售机会，通过原来的朋友关系，直接拜访几位本行业资深的专家与经理人，了解到他们之间多以QQ群进行联络。为了迅速渗入这批专业人士的人脉中，通过了解QQ群的组织架构与多位资深人士建立了联系，迅速掌握了近一时期大量的行业“资讯”，为制定短期市场启动策略提供了依据，为下一步市场拓展打下了良好的基础。 点评：中国地域辽阔，是一个多元文化（包括潜文化）市场，仅以浙江一省为例，浙东与浙西，浙北与浙南，其潜在的文化习惯与风俗都相差甚远，每个区域都形成了独特的风土人情与市场生态，正如一位国际调研专家所说：“在中国，假如您没有在一个区域生活半年以上，没有与当地‘土族’ 累计交谈达500个小时以上，就很难破译当地民俗的‘文化密码。’” 大区域市场调研——问题为先，思考为重 大区域营销策略的整体思考，应该先从分析与思考“问题”入手，而不是从制定与创意“方案”入手。战略思考的关注力与出发点，应首先集中于对“目标问题”作出分析、判断与思考，揭示“目标问题”内在的矛盾关系与实质；与之相比，出点子、立方案、找对策，是第二位、第三位的事情。思考问题的方法，应依据理论的原则与逻辑的方法，依据市场营销、经营管理的综合知识与实践，形成策略层面的独特思考，此时，单纯依靠经验已远远不够，也不可行。 以客户群的结构特点为例，首先，按照小、中、大客户的顺序来分析，其市场的影响力逐渐增大，而其拓展与开发的成本也逐渐提高；其次，按照客户的偏好分类，可分为价格偏好、技术偏好与品牌偏好三种类型，价格偏好类客户对价格极其敏感，对产品的技术特色、业务员素质与综合服务不太关注，而技术偏好类客户则恰恰相反。 案例三：C企业与D企业，均为同一行业的领先企业，规模、品牌知名度、综合质量与技术水平、价格等因素旗鼓相当，在沿海众多省区的市场占有率也势均力敌。但在山东大区C企业已经营多年，总体市场占有率超过35%，而D企业占有率仅为3%，两者相差悬殊。 D企业为了抢回本品牌的应有份额，逐步加大了人力物力的投入，经过了一段时间拓展，出现了两种极端的情况，某些区域业绩稍有增长，价格便步步下滑，而另一些地区虽然全力挺住了价格，销量则一泻千里，经营陷入困境。总部立即派出调研与策划专家，通过对现实“问题”的系统分析，揭示了问题的实质：前期的方案，缺乏对客户结构与竞争格局的综合研究，缺乏对现实“问题”的系统思考，单纯拼资源，策略缺乏针对性、节奏性。 通过问题分析，D公司采取了新的策略。具体步骤为：首先，锁定技术偏好类的中型企业，由技术专家与业务专家设计推广语言，将本企业的产品技术特色，作为有力的武器，初步奠定市场基础；其次，公关技术偏好类的大型客户，体现技术特色的基础上，强化团队的立体公关，取得成功后，便有了市场的制空权；再次，依次进军价格偏好类的大型客户，并逐渐影响同类的中型客户。最终的结果是，D企业既强化了品牌地位，稳住了价格，又促进了销量的持续增长，最终形成超越C企业的市场优势，完成了此区域的市场战略目标。 企业高层市场调研——战略为先，使命为重
对于大型规模企业来说，高层调研是企业战略制定的雷达，是战略实施的灯塔。企业高管是否具有调研意识与习惯，能否亲力亲为，将极大地影响着企业发展的战略方向与演进历程。如果他们善于走向基层、善于倾听客户的声音，企业在战略方向上也会避免重大偏差，长期发展的路径，也将更加坚实与稳健。许多大型企业，包括世界500强企业，在日常的经营中，都会不断遇到各类突发的与潜在的风险，如果企业高管，特别是一把手能够经常深入基层，就可能预防各类风险的出现，规避重大的战略失误与偏差。其实这个道理，许多高层与高管都明白，但要做出实际的行动，仍需具备超人的勇气与毅力，而支撑勇气与耐力的来源，唯有他们对职业的责任感，及其对事业追求的信仰与使命感。 这里我们要提到两个人，一位是缔造了通用汽车30多年辉煌的斯隆先生，一位是造就了娃哈哈20多年高速发展的宗庆后先生。他们的共同特点是，都具有战略视野，都具有对事业不懈追求的强烈使命感，都极其重视高层的战略调研。斯隆先生，在通用汽车多次市场变化的关键年份，乘坐专列，不辞辛劳，亲力亲为，长期奔波在市场一线，每年的出差时间均超过半年。宗庆后先生，每年奔波在一线的时间比例也毫不逊色。通过与大量客户、经销商、销售管理者的访谈，感悟与提炼到了市场发展、行业演进、竞争模式与自身发展的关键信息。在重大经营策略与组织策略上，不断进行调整与创新，带领各自企业，成为行业中的领军企业。 案例四：今年3·15上头条被曝光的某著名PC公司，是世界五百强大型品牌企业，该企业近年来销售的一主力产品，使用一段时间后会出现某类质量问题，此问题发生一年多来，企业始终没有引起重视，市场波及面越来越大，最终酿成大祸。 点评：分析事件发生的经过，责任至少有二，其一，是负责客户关系的服务总监，虽然是行业内的资深技术专家，但对客情关系缺乏热情与投入，对市场体系反馈回来的信息，缺乏敏感度；其二，该企业的中国大区总负责人，“深居内宫”，长期脱离客户与经销商，对出现已久的客户抱怨不了解、不知道、不重视，或缺乏基本的敏感度，终于爆发前所未有的品牌信任危机。眼前的案例说明，在现代网络时代，商业机会与商业风险的表现方式，都在不断地发生着变化，大企业高管，亲力亲为走向基层的倾听与调研，是具有特殊意义的重要行动。这种行动的最低回报，就是可以及时发现潜在的“危机”或“意外”，并尽早采取相关措施，使企业避免受到“伤筋动骨”的挫伤。当然，这种行动的最高回报，可能是让企业快速抓住前所未有的战略机遇与发展机会。
