爱华网系列专题：《处理人际关系的最好方案：沟通力》
克雷默和新副总裁两人都掌握着大量的信息，他们都认为自己知道得最多。事后看来，克雷默也承认他可以从新上司的定价和市场分析中学到不少东西。而同时，对方也能从他多年的经验里学到很多东西。如果当时双方不是那么刚愎自用，都能彼此虚心讨教，这场冲突完全可以避免。 在这种情况下，光承认自己知道得不够是不行的。我们还应当积极地去了解对方。通过主动了解你的想法，我激发了你来了解我的兴趣。两千多年前，拉丁语作家腓比力斯?席利斯写道：“别人对我感兴趣时，我也会对他们感兴趣。” 首先询问对方关注的焦点。即使我们意识到自己的无知，并乐于了解新情况，但从何处下手，我们仍茫然不知。即使是最亲近的朋友，我们常常都不甚了解。要完全了解所有跟我们打交道的人怕是不现实的。我们不愿意尽力去了解别人，这恐怕也是害怕这种尝试是无止境的。为了克服这个障碍，我们应当把注意力集中在与问题的解决有最直接关系的那一面：眼下你的利益是什么？你对于我和这个问题是怎么看的？你最关心的根本问题又是哪些？ 利益。对于某个特殊问题来说，其最佳解决方案应当符合双方利益。要更好地了解对方，不管是总体了解，还是就为解决分歧而言，首先应当考虑对方的利益。越是了解对方的利益（对方的所思、所需、所求、希望和恐惧）我就越有可能满足对方的利益需求，哪怕是最低限度地满足。 比如，我是你的老板，我要尽可能了解你作为雇员的想法。你是愿意承担更多的责任，还是希望挑更轻的担子？愿意要工作的稳定性还是更多的发展机会？你喜欢工作时间更灵活还是较为固定？希望有更多的反馈意见还是想有更多的独立性？你希望眼下立即加薪还是以后慢慢加？你愿意订一年的合同还是要一个终生职业？通过询问一系列你所关心的问题，我能更成功地找到一个双方都满意的答案，而不只是拘泥于你我之间的某个分歧，诸如工资的分歧。 观点。几乎没有两个人看问题的方法是一样的。要解决两人之间的问题，我最好先知道你对这个问题的看法。我们之间的分歧可能因观点不同而起，也因观点不同而迎刃而解。 比如，就解决你工资一事而言，我了解到你认为早上8点是开始工作的正常时间（我却认为9点半才是一个工作日的开始），正常的8小时工作日是早8点至晚5点，中间一小时午餐时间。由于看问题的角度不同，倒可能导致问题的解决，除了另外的加薪机会，你能多拿百分之十的薪水，因为你每天比办公室里其他人多干一小时的活。 光知道每个人的看法不一样是不够的，不要认为别人的视角很“奇怪”，因为他们自己完全不这么想。要想成功的同别人合作，我应当了解对方是怎么合乎情理地持有这些观点的，还有他们持这些观点的感受。回过头来再看一看第三章里关于美国和苏联不同观点的图表。大多数情况下，用以检测我们是否已经理解对方的观点的恰当方法就是列出这样一张图表，以局外人的眼光去看，就会发现双方都各具说服力。 价值观。在特定情况下，构成一方既定利益和观点的是其基本价值观。这可能包括忠诚、团队精神、安全、诚实、勇敢、专业自豪感和家庭凝聚力等。了解对方的一个渠道是将对方的利益按其重要程度排序。仍然用刚才提到的那个加薪的例子，我可能会发现，你虽然愿意涨工资，但更注重职衔和工作的稳定性。通过双方共同探讨得知你所认为重要的价值观念（如地位和工作的稳定性），我们就能寻找到一个为你看重的解决方案。比如，我可以提升你做部门主管，并保证至少三年内不动你的职位。虽然出于预算的考虑，我给你的薪水比别人少，但你还会觉得这个建议公平合理。
如果涉及两个不同的文化，理解对方的价值观念就显得尤为重要了。在同日本商人合作的过程中，经常会听到他们对美国价值观的评价：“为什么美国公司这么不重视忠诚？”进一步问，日本人会举出这样的例子：一些美国人离开栽培他们的公司，到竞争对手那儿去谋职，或者一些公司为了略低的价格而更换供应商。他们还会说：“为什么美国的管理层这么不重视公司的责任？”比如某位公司总裁，他不承认公司的错误是他个人的责任。（相形之下，日本航空公司的一架大型客机因为后舱壁出了问题而坠毁，公司总裁马上辞职，并以个人名义向死难者家属赔罪道歉。）同样，美国商界人士也不理解日本人的价值观念，他们不明白为何日本人如此不看重自由市场体制，而给日本公司大量补贴，树立众多进口壁垒。
