爱华网系列专题：《处理人际关系的最好方案：沟通力》
第三章 策略：持完全积极的态度 第一章我们定义了一种有助于调和双方分歧的关系。但即使我们明白我们需要何种关系以达到目的，并且也将关系本身同实质问题分开考虑，我们也不一定就能够打造出这种有效的关系。 在同别人交往时，我们通常并不有意识地考虑应采取哪种策略——就是那些能帮助我们改善关系的具体行为准则或指导原则。我们只是对别人的行为做出自然而然的反应。有时情感占据理智的上风，使原本已有的对策在情急之下也忘了使用。有时，我们自以为采用的策略是经过深思熟虑的——一种如何打造良好关系的理论，殊不知这个策略其实没有效果。 为了实现理想中的良好关系，我们还需要一些明确的指导原则。首先，至少需要避免两种通病： 1. 忽略不同意见，没有考虑到每个人对问题的看法不同。 2. 一味依赖互惠原则，期望通过自己或对方的引导来建立关系。 重视不同意见：切记人们对问题的看法不同 我们都想与他人有一种能成功解决可能发生的任何问题的关系。但在努力实现这一目标时，我很可能不会意识到你看待问题的角度与我的不同。如果双方分歧严重，我们将肯定会对自己、对对方、对问题的轻重、对彼此关系的现状和未来有截然不同的观点。只有理解了这些不同之处，双方才有能力解决所面临的问题。 我们在看问题时，会不知不觉把自己的利益夸大。我们了解最多的往往是与我们关系最密切的。对某一事件了解越多，这一事件就越发显得重要。比如说，发生在自家门前的车祸要比一万英里以外的地震重要得多；野餐时的一场小雨对我们的影响要大于远东地区的台风。 我们总是透过自己的眼光来看待事物并树立起自己的观念。每个人都会： ◎ 观察到不同事件； ◎ 关注这些事件的不同方面； ◎ 倾向于将注意力集中在支持我们原先观点的证据上； ◎ 将信息过滤分类以便于记忆； ◎ 只记住与某一相关“报道”吻合的信息； ◎ 改变原有的信息，使之符合新的需要。 心理学家发现，所有人都会在他们的观念和看法上保持某种程度的一致性。“你的立场取决于你所处的位置。”这句话是很有道理的。面对一场劳资纠纷，工会领导人看到的是工人工资过低、物价飞涨、资方的不友好；资方则认为工人工资很高，成本不断上涨，工会向来就有威胁闹事的传统。即使是生活中极为亲密的两个人，他们所观察到的、注意到的甚至记住的事情都不一样。比如，在经过了忙乱一周的星期五下午，公司的中级主管和高级主管脑子里所想的事情就完全不同，这里有一张表格我们可以看一下： 看法不同 中级主管 高级主管 老板做起事来一天一个花样，让人摸不着头绪。 我下达的任务，下属执行起来总是慢慢吞吞、磨磨蹭蹭的。 公司里文牍现象严重。 月度报告总是交得很晚。 我晚上和周末经常加班，而老板每天下午6点就回家了。 我在他们那个级别的时候，为了能有升迁的机会，没日没夜地干活。 公司看重别处的工作经验，外来的人位置要高过我。 我们培训出来的人，都跑到我们竞争对手那儿去另谋高就了。
我到别处去干，可能会挣更多的钱。 员工现在挣的钱比我那时多多了。 如果能被提拔，就不用整天听命于他人了。 我的下属根本不知道我的压力有多大。 新规定出台，我们总是最后一个知道。 出了什么问题，我总是最后才知道。 老板不信任我：他从来不正眼瞧我。 为了培养下属，我颇费苦心。 我累死累活地干，也没人说句好话。 我费尽心血，他们却体会不到。 一旦中级主管和高级主管意识到他们看问题的角度不同，他们就能毫不费力地理解对方。如果关系双方在距离、文化、背景、职责等方面相差甚远的话，他们之间在认识上的差异也会更大，也就更难理解彼此对事物的看法。 因此，建立良好关系的一项成功策略就是承认彼此对各自差异的不同认识。在这方面，美国与前苏联之间尤其难以通融。两国官员由于所处的文化不同，有的近距离观察问题，而有的却相距很远，况且他们在意识形态、价值观念、既得利益上又不尽相同，看待事物难免形成不同的观点。 再看看可信度这个因素。显然，同一个不值得信任的人，或是满嘴虚言假语、经常开空头支票的人是难以合作的。美国与前苏联之间的纠葛，不光是一个能否值得信赖的问题，还牵扯到对信赖这个概念的不同理解。要改善两国政府之间的关系，我们需要一个能不受这些对立观念影响的策略。客观来说，究竟哪一方更值得信赖，这只不过是问题的一个方面，可以由科研工作者、历史学家、法律专家去盖棺定论。在特定情况下，这个问题也许根本就不重要。重要的是，我们能够把握十足地预测到，两国政府都认为自己比对方更具可信度，或者说要比对方所想的更值得信赖。
