爱华网系列专题：《哈佛大学关于谈判的权威指南：谈判力》
缺乏最佳替代方案的风险。如果你还没有认真考虑协议失败后的措施，就等于是毫无目的地在谈判。比如，你可能会显得过于乐观，认为自己还有许多别的选择：还可以买别人要出售的房子，有其他买主对你的二手车感兴趣，用别的水暖工，可找到其他工作，有其他的批发商等。即使你已经选定了替代方案，你可能仍对协议失败的后果看得过于乐观。相信你不会愿意看到法律诉讼、离婚官司、罢工、军备竞赛以及战争所带来的巨大痛苦。 人们常犯的错误是，从心理上倾向从总量上来看替代方案。你可能会对自己说，如果这份工作在薪水上无法达成协议，我总能够去加州，去南方，或者回学校，再不就写作，去农场干活，去巴黎生活，或者做其他什么事情。在你脑子里，你会觉得这些替代方案比做一份具体工作，挣一份固定薪水更有吸引力。但是问题在于，你不能同时拥有所有的选择。如果达不成协议，你只能从中选择一个替代方案。 但在大多数情况下，更大的风险在于你太想达成协议。由于没有确定任何替代方案，你自然对谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观。 尽管你明白最佳替代方案的价值，但你对发掘替代方案仍犹豫不决。你寄希望眼下这个买主或者下一个买主能给你出个好价钱，却不去考虑买卖做不成该怎么办。你会在心里说：“我们先谈着，看看有什么结果。如果问题解决不了，我再考虑该怎么办。”但如果你期望明智地进行谈判，你至少应该有一个初步的想法，这是极其重要的。谈判是否达成协议，完全取决于最佳替代方案对于你的吸引力。 制定一条警戒线。虽然你的最佳替代方案是衡量一切拟订协议的可靠标准，你还需要另外的衡量标准。如果可能达成的协议在内容上会有令人极不满意的地方，那么确定一个虽不理想但却比最佳替代方案更好接受的协议会帮助你及早发现问题。在接受任何超出此警戒范围的协议之前，你应停下来，重新审视一下形势。和底线一样，警戒线也能限制代理人的权限。“若卖价低于15.8万美元，必须同我商量。这是我本金加利息付出的价钱。” 警戒线应给自己留有余地。如果到了警戒线预定的标准，你决定使用调解人时，你就给他留了调解的余地。你自己也仍然有活动的空间。 发挥谈判资源的最大效用 防止自己接受一份不满意的协议是一回事，发挥谈判资源的最大效用，以期获得一份满意的协议则是另一回事。那么究竟应该怎样做呢？答案仍然在你的最佳替代方案中。
你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。人们认为，谈判实力是由财产、政治后台、身体状况、朋友、军事力量等决定的。事实上，谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。 试想一位有钱的游客的看中了孟买火车站一小贩兜售的小铜壶，想以低价买走。小贩虽然很穷，但他可能对市场行情了如指掌。他知道如果这位游客不买，他可以卖给其他游客。依他的经验，他能判断自己何时能以多少价钱将这只小铜壶出手。游客可能很有钱，而且“有实力”，但他在谈这笔买卖时，却是个弱者，因为他不知道铜壶的成本是多少，以及哪里能找到类似的铜壶。几乎可以肯定的是，他要么与这只铜壶失之交臂，要么付高价买下来。游客的富有丝毫没有增加他的谈判实力，显然还削弱了他以低价购买铜壶的能力。为了把他的财富变成谈判实力，该游客必须了解在别的地方购买类似或更好看的铜壶所需的价钱。 如果你去应聘，手头又没有其他工作机会——有的只是一些线索，想想你的心情会如何！想一下关于薪水的谈判将如何进行？试比较一下，假如你应聘时手头还有另两个工作供你选择，你这时的心情又会是怎样的，有关薪水的谈判将如何进行？差异就在于实力的不同。 个人间的谈判是这样，团体间的谈判也是如此。一家大工厂与一个小镇就是否应提高工厂税额问题进行谈判，双方的谈判实力并不取决于它们各自的财力、政治权势，而是双方的最佳替代方案。一次，一个小镇与一家公司谈判，这家公司在紧挨着小镇的地方有一处工厂。结果，公司向小镇每年交纳的“赞助费”由30万美元升至230万美元。这是如何做到的呢？
