爱华网系列专题：《如何做有价值的职场人：做有贡献的人》
这样的循环让小杨无所适从，他不知道怎么做才能让领导满意。当会议上针对某一款产品讨论为什么近期次品率控制不住的时候，领导一连串的发问，让他摸不着头脑--问题都发生在哪些班组里呢；每一个操作者的合格率是多少；夜班次品率高还是白班次品率高；28岁以上的操作者平均差错率，比总体差错率低多少…… 小杨真的"找不着北"了，无论他怎样努力，似乎总也不能完成任务，似乎总也不能让领导表示出对自己业绩的满意…… 回归到这个问题的本质上来，其实我们可以清楚地看到：作为一个车间主任，他必须对成本、品质、交货期负全责。为此他就必须了解工艺、了解设备、了解原材料；他就必须去做针对操作、针对技术、针对产品、针对设备等一系列问题的基础统计，并定期地完成汇总。为了达到这些工作目的，车间主任就必须培养自己的骨干，就必须让老员工贡献出自己的经验和才智，让一些简单的问题不再出现，让一些重大的工艺攻关、设备维护等问题，在专项小组中得到充分的讨论，从而使解决问题的措施更加具有针对性。 任何一个人在任何一个岗位，如果不能如此全面系统地认识自己的工作，有针对性地解决一系列的问题，那么他就会感觉到，领导的要求总在变；他就会感觉到不论自己怎样努力，似乎领导总没有表示满意的那一刻。 有贡献的人，会这样做-- ★他们会在自己的工作岗位中系统地看问题，均衡分配自己的工作时间和精力，而不是领导要求"一"的时候去做"一"，而偏废了"二和三"，等到领导再去强调"二"的时候，又偏废了"一和三"。 ★他们会根据自己记录的问题，找到有经验的人去探索解决问题的措施。他们不会只根据别人给的一个建议，就去马上实施，而当遭遇挫折的时候，反而责备别人没有告诉自己更有效的方法。 ★当领导不断地提出更高的要求，甚至是不同内容的要求时，他们会逐一完成记录。他们会定期分析：领导为什么会在不同的阶段，针对不同的问题，给自己提出一系列的要求。
2）正确对待"为什么批评我" /20 都没有做好，为什么批评我 在日本留学的时候，看过一些关于松下幸之助的书。下面的描述，给我留下了非常深刻的印象。 据说在松下公司里，如果谁遭受了松下幸之助的批评，那么当天晚上，他就会高兴地请别人一起去吃饭喝酒，为什么呢？因为这意味着被批评的人马上就会有升迁的机会了。 我们都知道对牛弹琴所表现出来的愚蠢，所指的一定不是牛，一定是弹琴的人。聪明的领导当然也知道这样的道理，他不会花时间批评那些毫无希望的人，也不会把批评赋予那些不思上进的人；相反他一定会找那些愿意进步的人，可以将批评看作是指导和鞭策的人。当然松下幸之助就是这样的领导。
