爱华网《孙子兵法》云:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必败。”这个原理应用到市场营销心理中，照应适用。但这和管理的SMART目标是冲突的。如何协调和解决两者关系？笔者这里和读者共同切磋，以期抛砖引玉。
一、目标及其实现方法于需要配置的资源
目标是目的的表现形式，是可量化的阶段集合。为了达到目标，则需要有具体的手段和方法，及相应的资源配置。这就是SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。
M 就是 measurable ：就是目标要可衡量，要量化。
A 就是 attainable ： 即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。
R 就是 relevant ： 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
T 就是 time-based ： 对设定的目标，要规定什么时间内达成。
特别注明：有的又如此解释此原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R（Relevant）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
举例说明
1.关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，一面打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。
2.关于“具体”
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六四格码，就比较跑题了。
5.关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
二、市场企图心的动机管理和SMART的冲突
市场工作者必须要有强烈的企图心和攻击性，这种攻击性往往是疯狂地，甚至是自负地。强烈的企图心背后是“成为….做….拥有”的思维逻辑和心智模式。这和SMART的目标管理的思维逻辑“拥有….做….成为”从心智模式和思维逻辑上是有根本性冲突的。但两者都没有错。为什么这么说呢？
首先SMART的目标管理，主要是针对规模，品牌等均已经非常稳定的规模化大企业的管理和运营而研究出来的共同的规律，换句话说，SMART绝对不是随便一个发展中的企业和正在上升状态的企业就可以抄抄使用的，因为背景不同，具体情况不同。无疑，SMART是正确的，只是它主要使用的是企业稳定的运营状态和企业成熟稳定期的范畴，对创业时的企业和高速成长中的企业来说，SMART的应用是有一定程度局限的。相反，对对创业时的企业和高速成长中的企业来说，“成为….做….拥有”的思维逻辑和心智模式是其成功的重要方式，必须要有高的意识形态和动机管理。
其次说说SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理的思维冲突及应用冲突。思维冲突已经很明显，思维逻辑的起点和顺序都是截然不同的，核心是在应用中的冲突。应用中，SMART的目标和考核制度配合使用，作为月考核，季度考核等的数字化目标，而动机管理所表达的企图心，往往非常高，导致考核制度执行实践中的诸多操作层面的冲突。比如说动机目标提了6个亿的销售额，但按SMART实际的资源和方法下来，最大1个亿。到时候若按6个亿考核，则世界上则无任何合格之人。但若没有强烈的企图心和远大目标，企业状态和人员状态都会出奇地平静，理性，道貌岸然，搞得很有文化和很有修养的样子，最后就是大家都那么没有冲击地生活，整个攻击的状态就难以呈现，无法弄起士气来。一个没有状态和士气的团队，或者说团伙，是弄不了事情的。
三、市场企图心的动机管理和SMART的冲突解决方案：方法论
SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理的思维冲突及应用冲突虽然存在，并是现实的，但是两者有高度的统一性，统一到方法论上面来。无论是SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理，统一在中介环节“做”的上面：
SMART的思维逻辑：拥有…做…成为
动机管理思维逻辑 ：成为…做…拥有
这方面，笔者的一个导师曾经语重心长地教导过笔者，说两者统一点就是做，实干。在统一于实干和“做”的基础上，在方法论上就统一为怎么做、用什么手段和方法做、需要怎么样的资源、我们是否有实力和流程可以落地操作等具体问题上来。而“做”的过程，必须重视三个方面的问题：
第一是战略和策略的明确；
第二是团队成员的状态及责权利明确；
第三是各个执行细节的跟踪和反馈；
这里面有任何一个环节有小问题的话，结果都会受到影响。在这些方面，笔者的这个导师有一句话：“只为成功想办法，不为失败找理由”，这里笔者奉献给读者。这话背后反映的还是一种思维模式的积极性和行为模式的精进性。
四、小结
世界上没有解决不了的冲突，任何有互相联系的事物必然有其统一点，因为从哲学的高度看，矛盾就是对立统一，不能过分强调对立而忽视统一。找到统一点之后，就为执行和发展提供了认同的交叉点。两种社会制度的对立性大不大？小平同志不也用了四个字“一国两制”解决了吗？管理流程制度之间，想象力和科学之间，永远是矛盾的，但同时根本上又是统一的。管理实践到一定高度，就会发现科艺相通，许多问题就迎刃而解了。本文中的市场企图心的动机管理和SMART的冲突，也是企业发展特定阶段的正常矛盾，但本质上有统一性，前者是企业的愿景，后者是企业的实际，都有统一的目的性。
上述是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。
