爱华网很难想象总是把“创新”、“顺势而为”、“坚忍”挂在嘴边，动辄冒出哲学词汇的一位人力资源总监，竟然是会计专业出身。“喜欢与人打交道”的尚光剑大学毕业后的第一份工作就完全脱离了本专业，执意做“管理者”。这需要一丝勇气，更需要一点天分。 事实证明，他走了一条适合自己的路——在人力资源行业摸爬滚打中，他越来越喜欢这个职业。尤其是进入新宝电器后，个人的管理理念得以践行，管理才能得以发挥，同时获得越来越大的舞台：一家全球小家电行业第一、两万多人的上市企业，作为人力资源的掌舵人，无论从职业发展，还是个人价值的体现，在别人眼里，他都已取得人生的成功。而在尚光剑自己看来，这一切不过是刻苦加坚忍之后的水到渠成。 心胸决定作为 大学毕业后，学会计的尚光剑在安徽移动卖场做了几年销售及营运管理，从而奠定了对企业管理发生浓厚兴趣的基础。为了打牢基础，他又就读了东南大学经济管理学院“企业管理”专业的研究生。在读研期间，他参与开展了大量有关人力资源管理的咨询项目。如扬州亚星、襄阳轴承等公司的人力资源整合工作，从此与人力资源管理结下了不解之缘。毕业之后，凭着过往的人力资源咨询经验和名校、高学历，他顺利进入TCL通讯从事薪酬绩效管理工作。TCL通讯系统、科学、全面、完善的人力资源管理体系为他打下了更加坚实的专业基础。 2007年，羽翼渐丰的尚光剑决定到民企闯出一片天地，寻求更大的平台去施展才华。他毅然从TCL通讯跳槽到新宝电器担任薪酬绩效部经理。当时，薪酬绩效部是一个新成立的部门，一方面新团队需要组建，另一方面新宝电器当时在薪酬绩效管理方面几乎是空白，要推进绩效考核和薪酬管理，一切都得从零开始。这对尚光剑来说是一个严峻的考验。不仅是专业技术的挑战，更多的是来自内部沟通带来的无形压力。 “一周至少有五天加班，经常失眠”，尚光剑对那段日子仍记忆犹新。值得欣慰的是，他带领团队在经过一段时间的调研、论证、设计、推广、试行等阶段后终于建立了一套具有新宝电器特色的、独一无二的以岗定薪、以能定薪的薪酬管理体系以及以KPI+KO、关注绩效过程的绩效管理体系。这套体系以KPI考核和管理为基点，把薪酬与绩效挂钩，实现了薪酬与业绩的科学对接，真正达到以效取酬的目的，构建起良好的激励约束机制。 这套体系和机制，在不断调整中运用至今，新宝电器的绩效考核和薪酬管理体系已成为很多同行借鉴的范本。 创新才能赢 “做人力资源管理必须要创新，墨守成规或照搬形式化的东西只会把路越走越窄，这也是很多企业人力资源部门地位边缘化的一个重要原因”。尚光剑全面掌舵以来，新宝电器人力资源管理出现了很多新现象，“招募中心”就是其中一个。 新宝电器成立的招募中心，由尚光剑一手策划，是佛山顺德首家企业员工招募中心，专门针对普工的招聘，普工招聘的九大流程全部在一天之内搞掂。“所有普工全部由招募中心统一招聘，把住源头关。这种“一条龙”式的创新招聘制度，为求职者省时节力，很受欢迎，而且，因为招聘做得细致专业，员工流失率也下降很多。”招募中心的成立，不仅提升了企业的外部品牌形象，也充分彰显和反映了一个企业的人力资源管理和建设必须要与企业整体战略目标相协同和配合，才能更大程度发挥它的价值和作用。 除此之外，尚光剑还创新了一种预约式和集中式人才招聘模式。所谓预约式，就是首先大量预约求职者，对那些面试合格及相关待遇谈妥的求职者，立即进入到公司的“储备人才库”中。等某个岗位有空缺时，便立即通知其本人上岗。这样就避免了“收到招聘申请再启动招聘行动”传统做法存在的周期长、效率低等弊端。所谓集中模式，就是在一个阶段内针对某些同类型岗位大量需求，人力资源部门集中约谈求职者来公司进行集中面试，从而在公司内部形成一个类似“人才市场”的招聘模式。此模式可以在短时间内物色到大量的需求人才，招聘效果非常明显。 在培训制度上，尚光剑也有自己的一套方法。新宝电器的培训已经完成从“技能知识传播型”向“成果转化教练型”的转变。课程培训后，按照项目开展和个性辅导相结合的成果转化模式，确保每个学员真正学有所获，学有所用，并将相关成果形成电子化和书面化的教材，作为长期推广使用的范例，从而更好的传承和应用。 尚光剑认为，每个企业都有自己的特质，HR要根据企业的的特点总结出最适合自己的管理方法，切不可“唯工具论”。 “所谓‘南橘北枳’，别人的先进经验未必适合你，HR要多下力气研究自己的企业，才能得出正确的管理方法。一个企业的管理模式应该是从企业自己的土壤上生长出来，而不是一味从外面移植先进经验，纠结于‘如何落地’，这是本末倒置的。”尚光剑对于企业管理“创新”有着独到的见解，一路走来，他也一直践行根据企业特质设计管理模式的理念，新宝电器能有如今的良性运作，这种坚持功不可没。 态度影响一切 因为HR不是直接创造价值的部门，所以在很多企业中得不到老板的重视，被摆放在边缘位置。而尚光剑认为，一个企业的发展，最不能缺少的就是人才，作为人力资源管理者，不可能没有价值，受不受企业重视完全取决于自己。 尚光剑说，作为HR首先要考虑，我能为企业做什么？能为员工做什么？自己要挖掘自己的价值，而不是“坐以待命”，永远等着老板或用人部门来指挥，那被“边缘化”也是必然的事。 以企业的绩效考核为例。很多企业的绩效考核，人力资源部门最终都沦为“计分员”，完全脱离了绩效考核过程中的把控功能，眼看其沦为“鸡肋”而无能为力。 而在新宝电器，人力资源部门始终在绩效考核中扮演重要角色，如同舵手，及时调整方向、查漏纠偏。在薪酬绩效体系设计之初，尚光剑亲自到各个分公司宣贯薪酬绩效考核的意义、方法。调查各部门考核指标如何量化，考评如何公平公正。从设计到运行，他主导人力资源部门全程参与，听取意见，不断打磨，最后才定下大家都相对满意的雏形。而绩效考核实施之后，每个月人力资源部门会组织数据检讨，跟考核部门商讨指标设置、考核方法是否存在偏差；对于考核部门的数据，人力资源部门也会负责稽查，确保数据的真实客观。每个季度进行绩效讲评，让绩效考核的激励功能让部门领导和员工看得到，对部门团队绩效提升有所帮助，自然会得到重视与支持。 在新宝电器还有着“晋升约谈”的传统。对即将晋升的中高层管理者，尚光剑会约其进行面谈。谈话的目的是传达公司对岗位的期望要求，并了解其在这个岗位有什么困难，以及未来工作有什么规划和思路。对于晋升者提出的问题或困难，会记录并后续安排专人跟进协调解决，切实给晋升者以帮助和支持，减少他们的工作阻力，提高工作绩效。与此同时，对晋升的中高层管理者生日、婚庆等时候，新宝电器都会给他们发放由总裁签名的贺卡和礼物，充分体现公司对他们的鼓励和信任，这些举措极大的增强了中高层管理者的自豪感和满意度，形成一种强大的凝聚力和向心力，也是优秀企业文化的集中体现。 尚光剑认为，“HR首先要给自己一个正确的定位，而不是被别人定位。能站在企业的立场和员工的角度去看待问题，定位自己的功能和价值，并帮助两者解决实质性的问题，自然会被老板认同、员工肯定，从而实现自我价值。”也只有这样，人力资源工作才能与企业的整体战略目标和当前企业特性实现完美结合和匹配。 低调务实 顺势而为 尚光剑言谈低调，没有太多华丽的辞藻，却都耐人寻味。他说，HR从业者要想有所成就，必须懂得务实、顺势，尤其在生产制造类企业，扎实的专业基础、有效解决问题的能力是成功和实现自己价值的基础。同时要懂得顺势而为，才能事半功倍。 他认为，HR要务实，既要踏踏实实的了解自己所在企业，深耕细作，不能为了一时业绩而照搬华而不实的管理模式，以解决企业的问题为宗旨，合适的才是最好的。同时，要具备坚韧和创新精神，学会在企业原有制度的基础上做匹配企业发展的改革和创新。遇到阻碍和困难，懂得隐忍、蓄势，不可轻易放弃。最后要有说做就做的魄力，勇于承担责任，敢于去推广和施行。
最后，尚光剑说，不管有多么先进的管理理念，都要懂得顺势而为，配合企业的步伐，超前与落后一样，都会造成失败。HR要有一双慧眼，只有看得清，才能走得稳；要有一颗明亮的心，悟达通透，判明大势，懂进退。
