爱华网如果隐去历史的背景，你会发现苏宁成功的必然。企业史大师小艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒倾其一生为其研究做出总结：每一次产业革命的长期领先者都是遵循优势战略而获得成功的；各个产业的成型需要50年左右的时间，在这一段时间里，企业必须抓住机遇进行相关投资，形成并维持自身的综合学习能力，构筑进入壁垒，一旦错过机遇，进入相关行业的机会就会非常渺茫。年轻的显然不只是苏宁，还有它所在的行业。现在给苏宁下一个结论显然为时过早，但恰如钱德勒所说，苏宁正在构筑进入壁垒，并为此下了很大的赌注，倾注了无尽的心血。当国美为消化规模扩张后遗症而挠头时，苏宁将目光放在了一个10年的时间维度上重新评估自己。相对于规模，健康同样重要，这是苏宁的思维逻辑，也是伟大企业的生存定律。对“后台”的苛求和对“服务”、“品牌”的全神贯注，是苏宁的单店盈利率高于同行业的两大原因。先天的基因决定了苏宁的非常选择。十几年前，几乎所有人都认定依附于厂家的家电卖场做不大，但苏宁却打破了这种定论。从1990年创办第一家空调专卖店的第一天起，就决定了它的与众不同。为了提高客户满意度和工作效率，张近东对“售后”、“配送”的要求极为苛刻，甚至过分。这些在今天被家电零售业视为生命的东西，在苏宁的初创期就受到了重视。也就是说，苏宁从一开始就在做未来19年应该做的事—让企业更健康、稳健。正如苏宁电器总裁孙为民所说，“苏宁要在管理整合上、物流平台搭建上做更多的事情”，这比扩大连锁店数量要重要得多。这也暗合了钱德勒的另一个结论：只有企业获得了强大的组织能力，才能在市场竞争中建立起强大的进入壁垒，或者突破先行者建立起来的进入壁垒。为什么会是苏宁？这是一个很难解答的命题，仅仅从企业的视角辨析，显然无法得到答案。在产业大势大变局与新商业模式博弈的大背景下去看苏宁的快速崛起，似乎暗藏着更多的偶然性。或许如许多流传的故事一样，苏宁不过是讨了家电业渠道革命的巧，往前迈进了一小步。但机会只能让企业快速崛起，却不能使之快速强大。在中国企业界，一飞冲天往往意味着强弩之末。苏宁不仅在竞争残酷的家电行业成长了起来，而且活得很健康。很显然，张近东对产业大势和商业模式有着精准而独到的判断。从“渠道为王”到“终端为王”的距离并不遥远，但却让中国家电行业发生了翻天覆地的变化。在相当长的时间里，代理商是诸多家电巨头打开区域市场的主要通路，即便是后来风行一时的分公司制，也无法将代理商彻底排除在外。家电制造商谁也无法对日益攀升的营销成本和代理商强大的市场覆盖能力视而不见。正是基于此，厂家乐于将一些关乎客户满意度的工作交给代理商打理，诸如物流配送、售后服务等。谁与消费者接触最多，谁让消费者的满意度最高，那么谁在市场上就更有话语权，这让曾经是春兰空调代理商的苏宁跨出一步成为零售卖场成为可能。鉴于始终以消费者的利益为导向，苏宁让制造商既爱又恨，却无比依赖。2000年张近东提出要在全国开设1500家连锁店时被人们视为天方夜谭，现如今，全国的零售同行都在借鉴苏宁连锁化的经验。到底是什么原因让苏宁快速崛起、一跃成为千亿级的企业？到底该向苏宁学习什么？这是同行们想知道的，也是《新营销》一直想弄清楚的，更是读者急于搞明白的。谈不上是这个伟大的时代造就了张近东。和成千上万个创业者一样，他小心翼翼地触摸历史脉搏，敏感地把握时代的每一个鼓点，希望在这个伟大国家的每一次转型中获得更大的转机。这是18年来张近东的状态，也是中国民营企业家生存的一种状态。也谈不上张近东的性格决定了他的成功。张近东为人热情豪爽，这似乎与苏宁的沉稳风格相悖，但恰如海尔总裁张瑞敏所言，每一种性格的人都有成功者。性格并不能决定命运，对张近东来说，成功只是在正确的时间做正确的事。
苏宁还年轻，它的历史还需要时间去沉淀和累积。苏宁何以有今天？相信连张近东自己也很难一下子说清楚，但他知道苏宁将如何前行，走向何处。历史只是镜鉴，真正有价值的命题是当下和未来。《新营销》试图将苏宁的过去、现在和未来连成一条平滑的曲线，从多种可能和不确定性来破解某些答案。尽管研究这条曲线的过程有些艰辛与漫长，但幸运的是，《新营销》似乎找到了那些支撑苏宁强大的力量。
