爱华网所以首次升职的是他而不是你们。更何况陈飞的此次升职与薪水并没有关系，工作内容也还是跟以前一样。”我一股脑的把各种理由全部告诉了他们。 “那好，既然你这么说，那我们两个就先看看，如果你觉得我们能行，我们也希望得到提升。”简单的交流之后，我把两个人打发走了。接下来我发现，这一起工作了10年的几个人之间开始出现隔阂，陈飞被孤立了起来。 几周之后，从生产部传出来更是刺耳的声音： “凭什么让他当我们的技术总监，一个裁缝工作能有多少技术含量？” “干那点破事就行了，还弄个什么技术总监，又不给涨工资。” “一辈子靠裁剪衣服居然也混个总监，不知道的以为是什么大官呢。”|www.aihuau.com| 同样不是我当初的预想，而在陈飞那里也更是举步维艰。要说陈飞机灵一点不假，我当初选择他升职的时候也是这个因素，而他也算是比较理解我当初的语意，所以回去之后，工作仍然照做，但升职之后大家对他的看法显然出现了问题。在他从事一些和往常一样的工作中，在别的员工眼里似乎掺杂了特殊的含义。 这些员工也经常拿陈飞与生产部的经理做比较。 “总监是不是比经理级别高啊，我们是应该听总监的还是听经理的？” “我这个班长啥时候能混到总监的位置啊，是不是李总给我弄一个总班长当当啊。” 诸如此类的流言蜚语终于让生产部的王经理找到了我：“李总，我和陈飞两人是个什么关系？” 我很疑惑，但也非常理解王经理的心情，“陈飞是技术总监，挂个职务，没有相对应的具体的工作内容，薪水也没有变化，他要听你的安排。” 王经理听完之后更加疑惑了：“李总，我得和您汇报一下，现在员工都不知道怎么干活了。您也知道这个行业，人员流动性大，如果不能树立权威，处理好关系的话，员工一走我们的业务就停顿了。”确实如此，这些生产部手工组的员工得益于王经理的悉心调教，因为他是一个能鼓舞士气的人，更是一个靠规则管理的人。我也正是看中了他这一点才把他从别的公司挖过来的。 “没关系的，我回头找他说一声就是了，不要影响你的正常工作。”我轻描淡写地给他解释了一下，以打消他心中的疑虑，也表示我从没把这个事情当成一回事。但我很害怕这种情况的发生，所以要下定决心要与陈飞好好谈一下。 然而，不等我找陈飞，在几个月之后的一天，陈飞自己来到了我的办公室。 “李总，有个事情找你谈一下”以前他总是称呼“您”的，这次变成了“你”，我心里一惊，觉得他是有备而来，而且心里赌气。 “正好，陈飞，我也想找你，坐下谈。” “哦，这样啊，其实很久了，我都想和你谈谈，但觉得李总对我不错，所以没好意思，今天我鼓足勇气过来，觉得还是说清楚点好。前些日子，李总给我任命技术总监，让我锻炼锻炼，是不是我的锻炼该到期了？现在都已经3个月了。” “其实我觉得你一直都在锻炼，我也一直都在培养你，现在你有什么要求就直说吧。”我不能正面回答他的问题，毕竟这么多年了。 “我想承担更多的责任，有一个与我的职务相称的工作。”陈飞盯着我的眼睛说。 我读出了陈飞的话外音，他不仅想要地位，更想要与职务相对应的责任与权利。“哦，陈飞，你也不是不知道，这么多年了，你们的待遇不说在这个公司里最好的，起码是在同样工种中是最高的，仅次于部门中层，而部门中层是我亲自招聘的有能力的管理者，说实在的，你和他们有一定的差距。” “那我要求加薪。”陈飞说出这话的语气很轻，说明多年来对我还是很在意和尊敬的。 “为什么？我刚才说了，你的薪水包括单师傅、庞师傅是同类员工中最高的了。” “如果不能加薪的话，我觉得工作压力很大。”陈飞提高了嗓门。 “那你觉得应该如何呢？”我反问。 “起码应该享受到部门副职的工资。”陈飞确实是想了很久才来找我。说明这些天他一直很压抑。 “陈飞，你听我说，部门经理、副经理他们的待遇与他们的管理能力是相当的，你提这个要求不妥吧。” “那……”陈飞憋了半天，“我想辞职”。当时我没有在意，以为他不过是一时气话，毕竟说的是“想”辞职，也许过几天也就没事了。 …… 现在，辞职信，就摆在眼前。陈飞已经收拾好自己的东西，离开了。虽说作为公司老板，对于员工离职的现象应该很正常，但是陈飞的离开，我还是比较难过。随着他的辞职，创业初期的其他四位也对我的意见多了起来，工作的消极不满也更加严重，普通工人在他们的影响下也变得浮躁。最可怕的是那些中层经理们，似乎从陈飞升职到辞职的转变过程中感觉到了自己地位的动摇，工作热情和责任心都大不如前了。 而我还是不能明白，我给了陈飞足够的薪水，给了他外人认可或者说普通员工都羡慕的地位，为什么没能促使他更好的工作，反而刺激他离职呢？而且其他员工也受到了如此恶劣的影响，为什么会出现这样的结果呢？
|!---page split---|点评：缓兵之计不是计文/黄钟仪，重庆工商大学教授 本案例反映的问题，表面看是人事问题，实际上是老板的问题。企业管理者以“施恩者”的心态，用“按瓜瓢”的方式解决问题，显然是不科学的。一种居高临下的姿态和一再回避的处事态度，怎么能管理好错综复杂的职场人际关系？很多时候，老板们知道怎么攻城略地往前冲，却鲜有静下来思考内部管理的时间。 本案例中的李老板，就是这样一个处于企业发展初期的企业管理者，严格地说他还算不上真正的企业家。因为他在管理中走入了几个误区。三个误区 误区一：虚职只是缓兵之计 我们都知道企业的人力资源很重要。过去老总打下江山，立即要解决的就是论资排辈，论功行赏问题。论功行赏既有技术层面也有艺术层面，显然，李老板在这两个层面上都远远不够。 他将陈飞升职，是因为看到老员工们工作懈怠了，想升职一个个体来安抚人心，而不是从整体上来解决老员工问题。事实上，随着企业的发展，不断引进人才，这些新员工也会成为老员工，如果没有科学规范的制度解决员工的晋升问题，企业内部矛盾就会越来越尖锐，最后成为发展壮大的绊脚石。案例中的李老板一直在用“缓兵之计”，一味回避从整体层面解决问题，没有长远的规划和全局思考观，仅仅自己一拍脑袋，抓壮丁似的把一个人推上台，当然效果与预想会背道而驰。 误区二：未用管理工具 在整个案例中，可以看出一点：这是一个很随意的企业。 首先，没有规范的人事任命程序。陈飞的任命，是老板先一拍板子定好了，再让人力资源部门下达通知。整个任命过程中，既没有进行科学规范的人才评估，也没有进行岗位考核。其次，该公司的职位序列也很随意。老总因人设岗，想了个职位，就随便安插，这是一个很集权的做法。从这里可以看出，李老板在解决“情”上，还处于解决问题阶段，没有进化到公司战略方面。虽说这个企业已经是集团公司了，但管理者的管理思路、管理模式、管理手段与公司的发展状况完全不匹配。 误区三：老板将自己置于矛盾中央 李老板是一个典型的家长式老板，事无巨细，将自己置身于人事矛盾的中央。 他在认识员工和公司发展关系上很不到位，一直是以施恩者的心态在解决问题。这种居高临下的态度，只能使老板在处理公司问题的时候，使自己成为矛盾的核心。比如案例中，李老板自主升职陈飞过后，老员工来质问他，部门经理来质问他，陈飞自己也来找他。老板完全可以通过一些科学的方式，将矛盾分解。企业老板要清楚，你是这个公司的领导者，而不是员工的家长！解决之道 方法一：不打太极，直面问题。 事实上，老员工问题不是企业内部的个体问题，而是员工职业通道的整体问题，它关系员工老与新，上与下的诸多矛盾。企业越发展，这些问题会积累越多。面对这个问题，企业老板不能以回避的态度处理。因为在任何组织内，优柔寡断和盲目冲动均是一种传染病毒，前者的延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。李老板在人力资源问题上迟疑不决和凭一时冲动提升陈飞，均犯了这两大错误。 一个想长久发展的企业应该有一套科学的职业晋升管理制度。对于老员工如何对待，对于新进人员怎么对待，对于特殊引进人才又如何对待？此岗位对技术人才有什么样的要求，对一般管理人员又有什么要求？这些都应该有规范化的制度来制约。对于案例中企业还处于发展初期的李老板来说，他至少应该正面解决老员工问题，事先与老员工沟通，与部门经理沟通，而不是以打太极的态度应对。这样可以避免当问题出现后，其他员工均来质问自己，让自己处于被动的境地。 其实，在对陈飞升职事情上，李老板也完全可以把眼光放长远一点，将陈飞的升职置于整个员工队伍建设和公司发展中来横纵评估，这个人的晋升对公司发展是起到利还是弊的作用？如果答案是否定的，接下来就不要做任何动作，从而避免牵一发而动全身惹来的麻烦。 方法二：借用专业工具，利人利企。 诚然，老板能发现问题，但不能合理地解决问题，企业还是难以壮大。我在做咨询的时候，这样的现象很普遍。特别是对从创业走过来稍有建树的企业来说，创业团队问题、老员工问题一直是老板头疼的心病。出于公司发展的考虑，这些人不适合目前公司的需要了；但出于情感考虑，这些人多年来跟着企业打拼，没有功劳也有苦劳，就这样辞退了，感情上不能接受，但留在公司又可能会影响现在的团队情绪。到底应该怎么办呢？ 我曾经这样给一个公司支招。 首先，给机会。对老员工进行培训、考核，开放一条职业晋升通道。对于不能胜任工作的，采取两种措施。一是，转移到隔离性岗位，只对老板负责，不与其他人产生业务纠葛。二是，直接买断，支付一笔报酬，回家休息。 其次，设立委员会。比如专家委员会、薪酬委员会、战略委员会、咨询委员会。让那些对公司有贡献的老员工和新员工加入，以业务指导咨询的方式开展工作。 案例中的李老板也可以按照这一思路实行。先对单师傅和庞师傅等老员工进行技术考评，能则上，不能则支付一笔退休金，让其回家休息。或者设立一个技术委员会，将陈飞等老员工纳入，这些人有娴熟的剪裁技术，可以定时对新员工进行培训，新老交流，老员工虚名有了，企业实利也得到了。而像李老板将陈飞的职位设置在部门里，打乱了原有职位体系，当然收不到效果。 方法三：以结构化方式，从矛盾中抽身。 前面已经说了，李老板以施恩者的心态升职老员工陈飞，其实是把自己与陈飞放在火上烤，置于整个矛盾的中央。 一个称职的企业管理者要擅于分化矛盾，懂得如何从“老板”角色转变为一个“领导者”角色。老板可以亲力亲为，领导者则会领导众人，促动别人自觉甘心卖力。这之间的转变，需要领导者合理地借助外力，使自己从矛盾中抽身。 正如前面所说的从组织结构调整来分散员工注意力，其实也是为老板自己减压的一种方式。设立专业委员会这样的方式是很好的，一没有打破原有公司职位序列，二还可以把老员工的注意力转移到企业外部。比如咨询委员会，老员工可以凭借多年的人际网络，搜集行业信息，在发挥余热的同时，还为企业创造价值。第三点，在组织架构上是有好处的，薪酬管理上以“津贴+项目补助”的方式施行，不打破原有的薪酬体系，同时还可以发挥大家智慧，调动员工们的积极性。 案例中所述的情况是现实民营企业发展中很普遍的现象。人力资源问题永远是企业管理的重要问题，人是复杂的动物，感性又理性。老板如何从纷繁复杂的人事矛盾中抽身出来，这就需要管理的技巧与艺术了。总不能让问题如一个瓜瓢浮起来，你才去按下，当所有的瓜瓢都浮起来，你又去按哪个呢？
