爱华网
在2009年经济危局的当下，品牌结盟由以往“非主流”的商业模式，进而在家居、零售、汽车、服装、餐饮等行业大面积渗透，从产业链结盟，到营销推广结盟，品牌结盟的内涵不断延伸，逐渐变成一种商业理念，主导着企业CEO与核心管理层的经营思维。
目前传统百货、批发与集贸、贸易出口、综合性跨国百货/大卖场、购物中心、厂商自营专卖店、特许加盟店/地区经销、网上购物以及零售连锁公司等，目前面临一个很大的困境就是，运营开发商租金上不去，连锁商超顾客需求不足，供货生产商进店成本又高，三者之间处理不好，就容易陷入一个恶性循环。因此，在这方面，企业必须突破自身的行业界限，在企业与企业之间，企业与连锁运营商之间，以及连锁运营商与开发商之间，为了寻求更合理的战略利益，竖起品牌结盟的大旗。
在零售行业众多品牌“抱团取暖”的同时，我们也发现一些问题，以及值得注意的几个合作原则。
同业结盟：在同一个行业，为了获取上游或下游渠道的优质资源，采取联合方式，压低采购价，提升销售价，从而确保行业合理利润的一种模式。目前，这种结盟方式在家具生产商方面，被普遍采用。2008年上半年月，北京的曲美、强力、东方百盛、耐特利尔和绿之岛就发起联盟，联合低价采购一种优质板材。在华南广东市场，去年金海马发起了家具生产商联合团购媒体版位，以量压价，一度获得了比常规价格低一半的广告资源。
在商超卖场，一些品牌知名度不高的品牌，为了降低单品牌进场费，联合起来与商超谈判，进而获取更优质的展示位，同时降低成本，提高利润率。
同业结盟一般应注意以下三大原则：
战略均衡、门当户对原则。各品牌之间整体实力大致相当，具备1+1>2的整合力。一般而言，如果结盟方其中一家实力太强或太弱，如果没有一个各方都满意的协调机制，这类结盟往往容易被谈判对手击破，逐步瓦解掉。
优势互补、不具替代性原则。结盟品牌相互之间均有互补的优势，且这种优势不能相互替代，这样的结盟更稳固。比如酒类，高、中、低档类品牌形成一个价格剪刀差，这些品牌在满足消费者可选择性的同时，相互之间竞争性低，可替代性不强，容易形成稳定的结盟关系，在进入商超卖场时，尤为有利。
一致对外、相互借力原则。同业结盟的起点，往往是为了寻求单个品牌所不能实现的采购价或批发价，往产业链上游或下游寻求恰当的成本或价格区间。
异业结盟：“核心竞争力”理论创始人之一、被誉为“世界头号最有影响力的管理思想家”——普拉哈拉德提出的“共同创造”理念中，指出没有任何公司拥有或可能拥有足够的资源向每位用户提供独一无二的体验，所以公司必须组织一个不断转变的供应商和合作伙伴网络来做这件事。这个理论也解释了为何异业品牌结盟模式在中国市场逐步走向中兴，特别在需求不振，企业营销成本高居不下的背景下，异业品牌结盟变得如此流行。
百事可乐联合kappa与黄金饰品公司，推出喝百事可乐，奖赏千足纯金百事可乐罐+国际著名运动品牌KAPPA服装活动，将百事可乐从一个单纯的可乐饮料中解脱出来，成为一个善于交际、左右逢源的活力品牌，带给消费者独一无二的品牌价值体验。
霸王品牌兄弟企业倩采日化，作为一家耕耘市场十三年的牙膏生产商，经验有余，资金不足。痛定思痛，陈董事长决定借力体育明星--邀请奥运冠军陈一冰代言，并将形象延伸到电视广告、产品包装及物料上。在终端建设上，与牙刷生产企业、玻璃杯生产商联合，推出买牙博士牙膏，送牙刷、玻璃杯活动。牙刷生产企业借倩采耗费巨资建立的渠道，轻而易举的进入到各级市场，倩采则在对消费者的利益诉求上，抢占了先机——消费者只需花10元左右的价钱，就能买到三样口腔洗漱用品，此等丰厚馈赠，唯有倩采牙博士做到，而且做得很漂亮。据倩采营销负责人表示，由于在终端建设和销售上大获成功，企业原先预留的千万电视广告费都省下来了。
异业结盟同样有三个须注意的原则：
各取所需、取长补短原则。异业结盟的任何一方，都面临着这样那样的问题，要么难以进入渠道，要么进入渠道没销量。种种问题看起来对单独一个企业来说，似乎很难解决，但当各个企业联合起来后，这种弱势马上消失，上述百事联合kappa等品牌优势促销、倩采终端品牌联合营销就是这个情形。因此，以整合资源为核心竞争力的企业形态是跨界的，跨越不同的行业，能够实现跨域营销，突破各自的营销困境。因此，它既是颠覆性的又有极强的抗颠覆力。
优化需求、顾客至上原则。异业结盟面对的往往是消费终端——消费者。因此，在遵循第一条原则的基础上，要看品牌结盟后形成的利益诉求是不是消费者所想要的。如针对女性用品，赠送男性用品就不太合适。再者，如果优化后的结盟方式，对消费者的利益诉求没有很大的提升，这种结盟方式迟早会解散。
利益共享、协调作战原则。异业结盟在品牌合作方式上，在许多方面，比同业结盟运作更复杂，协调性要求更高。由于每个行业都有其相对固定的思维与运作方式，如结账、合同审批等在不同行业都会有很大差异，这就需要双方有一个良好的心态去面对。
跨界结盟：作为同业结盟与异业结盟的联合体，跨界结盟是品牌结盟最高形式。它的核心是围绕企业内外资源，最大程度的整合优化各个环节，从而达到效益最大化。这类结盟形式，需要各个品牌之间的核心利益一致，并要求每个品牌的谈判代表具有出色的沟通与协调能力。如携程与如家连锁酒店、格林豪泰酒店品牌结盟方式，就属此列，前两者更进入了更深度的资本合作上来了。
值得一提的是，随着中国连锁零售业对外逐步开放，跨国连锁巨头在一二级市场攻城略地。早在2005年底，上海市家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等9家外资大卖场就初步完成了市场垄断性布局。本土连锁零售业要发展壮大，除了资本之外，还需要做更多工作。如建立CIS系统、统购分销系统等等，建议本土连锁零售商不排除借助外来资本的力量，组建集团，谋求海外上市的可能性。
作为开发商而言，连锁商超的店面可以开发出大量“超额价值”出来。比如，联合新媒体公司，在墙壁安装LED广告牌，参与广告利润分成。卖场采取招标形式，接纳灯箱广告、分众LCD等媒体，均能创造丰厚的收入。另外，作为零售连锁商家而言，可以从此中分成，提高单店盈利率。零售连锁商采取加盟的方式，扩大自己的网络，增加进货量，降低采购成本的同时，增加进场费用。作为供货商aihuau.com而言，为了保证利润不被稀释，则可以最大程度的联合同业互补性品牌，或者异业优势品牌，与商超谈判，获得进场优势，提高产品对消费者的吸引力，增加销量。
值得一提的是，无论采取那种结盟方式，正规、合法的品牌结盟条款必不可少，从简单的协议，到深度的资本或股份渗透，以及组建集团公司等等，均可以根据实际情况给以采用。需要注意的是，最好设定恰当的进入与退出机制，让品牌结盟可操作性更强、更实用，否则容易引起法律纠纷。
在社会分工细化的今天，竞争已蔓延到世界每个角落。我们看到，在这一轮金融海啸引发的全球经济衰退的今天，企业内忧外患，成本高企，利润单薄，这就更需要企业懂得品牌结盟合作，以此优化成本，提高利润率。当品牌结盟这种方式颠覆传统“单打独斗”商业模式时，这种模式本身也就具备了抗颠覆的免疫能力。它在很大程度上优化了竞争所带来的负面状况，从而将“竞合”演绎到极致。
