第41节:当老板如何积累做线下市场专员的阅历(4)



系列专题:《创业与职业生涯规划指导:我要当老板》

  一是我托一位在北京工作的北方籍朋友办事,这哥们什么时候都是一副为朋友两肋插刀的样子:"在北京,有什么事,您说话!"后来托他办一件小事,时间拖了不说,花的钱比通过正规渠道去办多十倍还不止。

  二是请南方浙江义乌一个厂家做个促销品,草图头天晚上过去,第三天样品就过来了,还主动在原来的基础上做了不少改进,成本也比我们原方案每个降低了5分钱。要知道我们只是个意向,而且没付任何定金。

  现在中国国内的市场,可以按很多标准来划分商圈,我认为主要有两个:物流习惯和文化习惯。

  以小商品或者食品为例,一级商圈有广州一德路和浙江义乌;二级商圈有武汉的汉正街、西安的丰庆路、成都的西南食品城、沈阳的南二批发市场;三级商圈像长沙高桥、郑州航海路、山东滕州、重庆学田湾、太原尖草坪。几乎每个物流枢纽城市,都有一个像样的批发市场。

  这些商品城为早期的商圈发育打下了基础。不管今天的终端多么强大,他们所依靠的供货商,都是这些批发市场的老板。

 第41节:当老板如何积累做线下市场专员的阅历(4)
  而这些老板,有着显著的地域文化特性。这就要求我们的销售政策不要搞一刀切;我们的促销办法,也不要千篇一律,全国一张脸。因为,在上海有用的办法,到了武汉就不管用了;在成都引起万人空巷的活动,在广州可能无人问津。这就要求我们的市场专员懂得"地利"二字的重要性。

  我认为"地利"可以从以下三个方面来总结:

  一是我们的对手或其他企业,在本商圈有什么成功的促销方法;

  二是本商圈的经销商乐于采用什么方法;

  三是我们总部策划的促销方法有哪些不适合本商圈的地方。

  对手是一面镜子,也是最好的老师。对手吃了亏的活动,我们不要去重蹈覆辙;对手的成功经验,我们借鉴过来,省去一笔市场调研费,比如麦当劳把店开到哪儿,肯德基在它对面开一家就行了。

  3. 人和,根本也。

  以人为本,财源茂盛。

  很多庞大的商业帝国,由于消费者的"较真",而在一夜之间轰然倒塌,有人归罪于媒体的落井下石,有人自责危机公关处理不及时。真正的原因是什么呢?

  我认为是企业骨子里对消费者的漠视。

  很多企业注重利益的追逐,而忽视了人心的经营,以为这是政治家的事,其实不然。

  当消费者投诉了,商场会推给经销商,经销商推给厂家的营销员,营销员有时会认为多一事不如少一事,把潜在的危机压下去了,当事情搞大了,才发现错过了处理的最佳时机。

  投诉处理通常是售后服务部门的事情,但是当一个投诉按流程走到因每天"救火"已经 "审美疲劳"的售后服务部门时,潜在的危机往往已悄然形成了。  

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