爱华网按资料检索:事业部建制最早起源于美国的通用汽车公司，是现代大型集团企业最常见的一种组织结构模式，具体是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，相应设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
结合笔者目前就职的集团组织机构状况，从2007年起对分布在全国几个省份的种植及加工厂按行政省及销售面向市场的不同，在跨种植加工传统营销终端渠道建设三个行业区域分区设立了9个事业部机构及XM总部6个职能管理中心集团组织框架，这样的机构设置在一定程度上当然有很深层次的考虑，最终的目的就是在集团进行国内市场的开发过程中寻找到最符合集团战略诉求“全程绿色，健康中国”相匹配的最佳销售模式组合，共同来打造一个统一的中绿品牌，（集团集中分配宣传）各事业部结合自身特点寻找到自己的赢利销售线点或适合点各自发展，同时在集团及事业部搭建的销售线上做无缝的组合、嫁接和担当应有的角色。
因此在这个时候就需要集团领导和管理层在企业的建设上进行常规的协调统合时，要有意识的从以下几个方面清理，理顺集团上下的所有部门管理者及员工心态意识：
一、整体集合报团---首先要处理好集团内几层的关系，其中有集团总部职能管理中心内（除了管理外，最主要是共同协调来服务集团的所有利润中心），也有集团总部与各事业部（由于分管的管道不同，各事业部对某些问题及信息的输送传达可能会在最直接的管道通行，而问题的解决或探讨有时需要集团总部各职能部门一起努力，因此分管的管道的最终出口要有意识在第一时间做到集团总部的信息互通共享，更好的服务所有利润中心），各事业部与各事业部之间（由于地区及所着重开展的业务类型不同，发展的领域方向不尽相同，因此各事业部之间要互相配合和取长补短），不要产生“企业进入的事业开展是生命周期中的青春早期，而企业的管理是在生命周期中的官僚化早期”这样的一个错位，从而影响了集团的发展雄心，拉了集团的后腿。
二、各自定位清晰---这里所要讲的各自定位清晰，包含了职能中心与各事业部，一是从在集团的管理上各职能中心所起的作用和姿态，二是各事业部（所有利润中心）要根据自己所处的区域及行业情况，结合自己的管理及生产特点，找到利润增长点或有自己的特色产品，以及能有不断的改善提高或推出，做到业务发展和支撑中绿品牌的产品定位双重达标，鱼和熊掌兼得，为自己多“造血”，焕发自身的活力。
三、总部收放平衡---除了日常的管理要掌握收放平衡外，就销售上，在销售线开展没有成
型的发展前期“放”的动作多做一些，在一定的时间内（这个时间也许需要1-3年的时间），通过冷静的考察及综合分析（国家政策、经济环境、集团自身素质等）在合适时机做合适调整，开展部分“收”的动作，目的也是让集团的销售能上一个台阶，这个时间的把握要恰到好处。去大力栽培更有潜力的“孩子”，重点发展合适集团战略的销售终端线建设。
四、简单管理境界----这里要摘录王永庆先生的一些观点：在王永庆眼中，管理的终极目标，是给每人发展空间、发展目标、发展希望，因此管理层要引导员工不把注意力放在当前aihuau.com一两年的待遇上，要引导员工为更长远利益去努力实现，每个人都有“切身感”；另一方面集团上下还要理解由于集团总部与各事业部各事业部与事业部的距离限制,所以在管理上要推行简单管理,实际上它是把“复杂简单化”的一种思维方式；认清它就是一种执行上的文化，解决企业界普遍存在的 “口号满天响，行动懒洋洋”现象。这应该就是管理的最高境界。
以上思考的目的是使集团既能像一个小企业一样经营灵活、反应迅速，又能保持大企业由于多元化经营所形成的抗风险能力。
