爱华网进入2013年以来，随着中国白酒整体增速的减缓和行业大环境的日渐严峻，以前并没有爆发出来的库存问题开始浮出水面，成为各白酒企业以及经销商不得不面对的一个巨大问题。 表现之一：2013年“郎酒”在四川的经销商70%没有续签合同，究其原因，大部分经销商反映白酒库存过大，积压下来的库存够2013年消化的，加之随着2012年下半年中央下达的各项禁令抑制了中高端白酒的消费，如果继续合作的话，厂家会继续要求打款，那么，自身的资金压力过大，所以出现了大面积不续约的情况。 表现之二：“四特”过往几年持续高增长，尤其是其区内市场，但是以其南部一个地级市场为例，2012年全年完成约4.5亿的销售，今年到目前为止完成约1.4亿，但是经销商的库存目前保持在1.5亿左右，经销商面临着巨大的资金压力。 其实，库存的问题并不是今天才存在，过往在白酒行业的“黄金十年”，经销商虽然库存压力比较大，但是由于整个行业都在高速发展，库存大但是出货也快，问题没有像今天这样凸显。 但是，白酒行业从2012年下半年开始，遇到了寒冬。如果说“塑化剂”事件带来的对白酒行业的影响是相对短期和短暂的，那么“三公”消费从紧以及“禁酒令”的出台，则让白酒行业进入了深度调整期。历经十年黄金增长期的中国白酒行业，2013年进入“断崖式”下滑。在这样的行业大势之下，2013年很多白酒品牌的市场销量下滑都非常明显，从各渠道收集汇总上来的数据显示，白酒销量在大幅萎缩。这些导致了库存问题的集中爆发，同时也恰恰反映了中国白酒业进入深度调整期。 那么，白酒行业的库存问题到底是从何而来？库存到底对白酒企业以及经销商有什么样的影响？现阶段白酒企业和经销商该如何应对库存问题？和君咨询根据自身的服务经验与营销理念，在此与业内人士一道交流分享对库存问题的探讨。 白酒行业的库存问题一直是厂商之间博弈的主题 其实在过往白酒行业中，压库存一直以来是各白酒企业用来控制经销商和渠道以及打击主要竞争对手的重要营销手段，因为当经销商有着大量库存的时候，这些经销商就没有富余的资金去经销别的白酒品牌，而大量的库存积压在经销商的仓库中，经销商就不得不听企业的话，必须要费尽心思的配合企业把库存向下一级渠道进行转移，甚至要转移到各个终端网点。这样在渠道以及终端大量的压库存，可以有效的在渠道及终端设置竞争壁垒，挤压其他竞品在渠道及终端的生存空间。 同时，这也是企业销售部门为了完成年度销量任务时的一个有力手段，在过往白酒行业的快速发展期，各白酒企业大干快上，很多时候年度任务的设定不符合市场的实际消费能力，而整个销售团队，为了能够完成年度任务，一般采取的最为有效的措施就是压经销商的库存，而且从企业层面来说，也愿意销售团队进行这样的操作。所以说，在库存这个问题上，白酒企业尤其是畅销品牌以及区域性强势品牌手握更大的主动性，而大部分的经销商都是处于被动地位。 目前白酒企业常用的几种压库手段 怎样使经销商的库存变得越来越多，白酒企业和销售团队可谓是想尽了一切办法，那么企业一般都是采取哪种方式来使经销商的库存加大呢？一般会有以下几种方式： 1、合同控制：在每个企业新的销售年度到来之际，企业都会和经销商签订年度经销合同（包括产品、区域、渠道的设定）。这本来是销售行业比较正常的一个事情，但是很多企业设定的销售目标不甚合理，甚至有些企业和销售人员为了确保能够完成任务甚至超额，会在经销商的合同年度任务设定上大于原有任务。经销商如果不签，往往会以取消经销权以及降低支持政策相威胁，而且经销商又有很多上年度的费用在厂家账上，使得很多经销商虽然对合同上的任务很不满意，但是为了生意、为了那些没有拿到手的费用，不得不签合同接受企业所下达的任务指标。 比方说，某个白酒企业给销售系统下达了20个亿的销售目标，但是，这些销售目标经过销售系统的层层分解，最终的合同销售总额可能会达到25个亿，甚至于更高。而这些合同金额都会被分派到各个经销商的头上，签订到年度的经销合同当中。这样的话，既是有部分经销商完成合同销售任务，但是由于公司的实际考核指标只有20个亿，只要能够达成这个销售目标，销售团队的绩效能够保证，公司也实现了自己的销售目标，企业各方面皆大欢喜。 这样的结局倒霉的只能是经销商，合同签订之后，由于企业的年度奖励、季度奖励、阶段性政策支持、各渠道促销、品牌建设等等费用都是和阶段性的销售目标相结合的，为了拿到这些政策，经销商不得不硬着头皮给企业打款，增加库存。最终到年底留了一大堆的库存在家里，甚至有的经销商会发现今年赚的钱全在库存上面了。 2、政策诱惑：政策诱惑目前是企业为了完成销量，增加经销商库存比较常用的一种方法。企业会阶段性对经销商推出各种促销政策，本来促销政策是更好的帮助经销商更好的运作渠道，但是有些企业推出政策的目的就是想方设法的给经销商压货，而且会出台阶梯奖励政策，就是在同一时段内，根据打款的金额不同享受不同的促销政策。在这种情况下，有些经销商为了能享受到更大力度的销售促销政策，获取更高利润，往往会不顾自身情况，更大规模的进货压库，这也是一些经销商的库存过大的原因之一。 3、费用核销方式：目前白酒企业在市场促销层面投入的许多政策，一般都是经销商先行在市场上垫付费用，企业经过核销以后，再以酒水的方式予以经销商兑付。先不说这种方式因为各企业核销流程的不同造成经销商的资金占用，这种政策支持的方式其实是企业把所有的费用通过产品的方式兑付给经销商，变相的变成了经销商的库存。而且也给销售团队要挟经销商创造了条件。曾经发现过某些企业的销售人员把给经销商核销兑付促销费用作要求经销商再次进货的一种交换条件，经销商按照要求配合再次进货，销售人员会帮助经销商加快核销及兑付的速度，当经销商不答应或者进货数量达不到要求，则会在核销及兑付流程方面拖拖拉拉，这样也造成一些经销商不得不再次进货，进一步加大了库存。 4、控货：控货有时候是人为的制造产品畅销的气氛，从而达到挤压经销商资金的作用，尤其是在一些畅销产品上。控货表面上看不会让经销商增加库存，但是事实上却要达成经销商增加库存的目的。原因很简单，经销商是要通过产品销售来实现自身的利润，没有产品销售就意味着经销商的利润受到了减少和损失。基于这个原因，一些白酒企业就会对一些市场畅销品牌进行控货，而且销售人员会在这个过程中添油加醋，不断对经销商夸大企业缺货的现象，这样致使很多经销商为了自己不缺货，不管自己能不能消化掉，赶紧向企业打款，先把产品进到自己的仓库当中，甚至于先把款放到企业的账户上，等着产品到库。 5、涨价：这应该是最近几年很多企业的惯用手法了，那就是不断的提高企业产品的出厂价，但是在每次涨价前都会有一定的缓冲期，就是告知经销商，某某产品要在什么什么时候开始进行调价，但是在这个涨价日期之前，产品还是维持原有的价格。对很多经销商来说，涨价过程中的差价就是自己的纯利润，所以不管现有产品能不能销售完，都会最大限度的给企业打款，先把产品运到仓库再说，甚至有部分经销商通过贷款等一系列的融资手段去进货。这种情况是造成目前很多经销商手中积压着巨额库存甚至威胁到他们现金流的重要原因之一。 不合理库存对经销商及白酒企业的危害 1、经销商层面： 首先，大量的库存使得经销商不得不拿出更多的现金进货，加之渠道运作也沉淀了经销商一部分的资金，这样使得有些经销商的现金流常常处于拆东墙补西墙的状态当中，严重影响了经销商的现金流安全。 其次，大量的市场库存会使得一些经销商为了快速回笼资金，低价进行抛货，很多市场的窜货问题就是这样而来，而窜货带来的是整个产品的价格体系混乱，经销商的利润被大幅压缩。一方面企业不断的加大经销商的库存，使得经销商不得不通过各种方式进行融资，另一方面利润的下滑使得经销商的回报率越来越低，一旦造成价格体系崩盘，经销商的损失就不言而喻了。 不合理库存使得经销商苦不堪言，对厂家哀声载道。在过往几年，由于整个行业处于高速增长期，库存能够快速的消化，这些问题还没有那么凸显，但是一旦市场环境和形势变坏，很多经销商就会面临资金短缺甚至破产的边缘。2013年上半年，由于白酒行业进入深度调整期，使得库存问题一下子表现出来，这次“郎酒”经销商的大面积不续约就是问题爆发的表现之一。 2、企业层面： 市场上这种大量不合理库存的现象不仅仅给经销商运营带来巨大的压力，同时也会给白酒企业造成巨大的风险。 首先是企业的战略决策容易误判。有些企业在制定企业战略目标、年度规划及销量目标的时候，往往看重的是企业所显示出的销售数据，而对市场存在的大量库存视而不见，制定整体的年度销售目标时通常是根据企业的销售数据来制定下一年度的销售目标。这种销售目标的设立会使得一些企业盲目乐观，大干快上， 造成产大于销，破坏产销平衡，进而给企业发展带来隐患。 其次是市场秩序混乱，容易造成市场崩盘。由于经销商的库存过大，部分商业为了解决库存问题，会采取低价出货、跨区恶意窜货等手段来快速的回笼资金缩小库存。这些做法使得市场价格体系混乱，价格体系混乱的最坏结果是，渠道各环节都没有利润可言，使得渠道各个环节藏着卖，不主力推荐，实现产品销量出现大面积下滑。 再次由于价格体系混乱，渠道利润低，导致企业的营销费用不断的增加，造成企业的运营成本的不断增加，企业的风险在加大。 在安徽的很多市场，作者发现很多畅销品牌的价格体系出现倒挂现象，终端老板的利润非常的微薄，零售60元左右的产品，利润只有几元，有的甚至1、2块钱，这样使得企业不得不加大陈列等促销力度。 最后，由于市场秩序混乱，导致产品崩盘，企业又不断的进行压货，由此而来恶性循环，使销售业绩难以完成，容易造成销售队伍的不稳定，同时会由于企业产大于销，造成产供销体系混乱，使得的企业的经营陷入困境。 所以，不合理的库存最终损害了厂商共同的利益，这就不仅仅是厂商之间博弈的问题，而是夹在厂商关系之间的一大毒瘤。 如何解决不合理库存问题 库存问题是现阶段许多企业面临的巨大问题，厂商都需要共同面对，库存的博弈一直会是厂商之间绕不过去的话题，但是，需要用新的方式方法来保证库存的合理性。 1、企业层面: 厂商都需要站在战略的高度以及双方共赢的视野来从新看待库存问题，基于市场的消费现状，回归到消费本质，通过合理化的方式和方法来解决库存的问题。 1.1、企业在制定年度销量目标的时候，一定要把整个市场的库存情况以及主销产品动销率纳入整个规划的思考体系。同时在下达销售任务时，把库存以及产品动销率作为销售人员的考核指标。其实现在的许多企业对经销商的库存信息比较了解，并且基于市场消费特性推算出整个的产品动销率也是可以实现的。在这些数据的基础上，通过合理的增长来制定企业的年度销售目标。并陪衬相对应的市场运作思路，更大化的减少不合理库存，使得厂商的发展进入良性循环，实现厂商共赢的局面。 1.2、经销商的合同目标销量不能任由销售人员不合理的增加，作为企业运营来说，适当的提高目标销售任务是可以的，但是要控制好一定的比例，不宜过高。如果有销售人恶意的提高合同销量目标，那么，就相应的增加销售人员考核指标。通过这样的措施使得经销商的合同目标销量能够控制在合理范围之内，这样就不会因为目标销量过高导致经销商增加不合理库存。 1.3、把经销商以及渠道库存纳入销售人员的考核体系当中，使得销售人员的工作不再仅仅是要经销商打款进货，而要销售人员把主要的工作精力放到帮助经销商进行市场运作，快速的让产品深入到渠道各个环节当中，同时通过消费者促销等方式使产品真正的被市场消费掉，而不是简单的移库，导致不合理库存的增加。在设立考核系统时，根据每个经销商的情况，要有明确的库存标准，并且把库存标准已经产品的动销率作为整个销售系统考核的重要指标并且一定要严格执行。 1.4、改变促销政策的模式。企业一定要减少到经销商的压货政策，而是要在渠道各环节尤其是终端网点针对渠道及终端属性，制定相对应的动销政策，同时针对市场消费者喜好制定消费者促销方案来拉动消费者进行消费。只有产品被消费者真正的在市场层面进行消费，产品能被消费者喝进肚子当中，才能改变库存的问题。 1.5、加强销售人员管理，改变销售人员的工作方式。过往许多企业的销售人员每个月的主要工作就是月底到经销商那里催着打款压货，这种销售手段已经不适用于当今的白酒竞争环境。企业的销售人员要配合经销商把工作深入到终端去，真正的去帮助经销商去解决产品动销的问题。同时，对经销商的政策费用的兑付要明确制度、流程以及期限，并且制定严格的考核指标，使得经销商不再被销售人员以费用核报作为条件进行压库。 1.6、严格监控经销商的库存情况。每周要求销售人员对经销商的库存进行盘点并上报企业备案，企业如果发现经销商的库存严重的超过了合理库存，就需要企业采取一系列的措施来解决经销商的库存问题，可以采用停止发货或者专门制定终端销售政策来帮助经销商消化库存，更有甚者可以减低经销商的合同销售目标或者用产品回购等措施来真正解决经销商的库存问题。 其中，“泸州老窖”就开始采取了“控量保价”战略来面对目前市场库存问题，从2012年四季度开始“泸州老窖”采取了一系列的措施，从一开始的降低经销商的合同销量，到前段时间实施的经销商库存回购手段，并且不再给经销商实施进货压力，这些措施有效的保证了“泸州老窖”品牌和产品在市场的稳定，并且为下一阶段可能实施的营销变革创造了条件。 2、经销商层面： 2.1、作为白酒经销商，一定要对自身有清晰的定位及规划，不能为了一点政策盲目进货，要自己先把握好库存数量。 2.2、改变营销模式，过往很多的经销商都是坐商，产品销售都是依靠二批压货完成，市场销售其实是通过移库完成的。而现在，经销商要深入市场一线，打造自身的销售队伍，服务于终端客户，使产品能真正的面对消费者，同时配合厂家针对消费者进行消费拉动，真正的解决产品动销问题，使产品在仓库中快进快出，减少库存过大的风险。 2.3、管控好市场秩序，首先要保证自己不能因为库存过大而低价销售甚至于恶性窜货，维持一个稳定的市场秩序能有效的保证产品在市场的生命周期，同时能保证渠道各环节的合理利润，使得产品能在渠道中顺畅的运转。
在以后库存问题还是会一直伴随着厂商双方走下去，我们要做的是要保证合理库存，避免不合理库存，使得厂商双方能真正的实现厂商共赢。
