爱华网当然，揭穿商业传说是一回事；真正理解卓越绩效是另一回事。随着我们对数据的进一步分析，某种模式开始显现出来—就像人们站在点彩画前逐步后退，由数千个点构成的画面开始变得清晰可辨。在我们的案例中，浮现出来的图像揭示出一些公司如何不断攀登并多次跨越S曲线；同时揭示了缘何其他公司从来不能到达顶点，或者即使到达顶点，也很快淡出人们的视线。 仍以点彩画为例：实际上我们看到的是一幅双连画—由两块画板组成的一幅艺术品。首先，企业凭借成功的业务理念顺利登上S曲线。这一成就的关键要素将在第2～4章重点陈述，届时，我们将介绍企业沿S曲线不断攀登的必要因素，我们将其称为卓越绩效的构成要素。而接下来更艰巨的任务则是复制这种成功，为此，在本书的第5～8章，我们介绍了卓越绩效企业大获成功的秘诀。在第5章，我们解释了致使大部分企业脱离卓越绩效轨道的原因：企业高管本应能够辨识的隐藏S曲线，因多种原因一直模糊不清，而等能够采取有效行动时已为时过晚。在第6～8章，我们详细介绍了卓越绩效企业采取种种举措，设法紧跟短期隐藏的S曲线所带来的加速时间表。我们介绍了卓越绩效企业通过各种战略方法，依据3种隐藏的S曲线管理其组织进而不断攀登S曲线并达至新高点，以及其高管团队的发展与人才构成。图1-3显示了这些任务在构建和保持卓越绩效中的总体分类（中间部分对应隐藏的S曲线的挑战）。虽然我们对这些任务进行了排序，但企业需要同时考虑所有任务，这也是企业或业务单元最高管理者的首要任务之一。 图1-3 攀登和跨越S曲线的驱动因素 第9章阐明了当前一些全球经济和科技的发展趋势，这些趋势正在缩短企业的财务S曲线和隐藏的S曲线，同时，本章还解释了即便现在不是跨越曲线的最佳时间，也将在不久之后到来的原因。 我们希望每一章节的内容都能为企业在较长时间内获得并保持卓越绩效提供真知灼见。作为这些思想的序言，以下内容高屋建瓴地概述了我们在卓越绩效研究过程中所获得的成果。
第2章揭示了卓越绩效的真相。仅仅一时的获胜并不足称道，成为卓越绩效企业，就必须获得足够大的胜利，足以让这些企业成为同行竞争中的佼佼者，而这就需要识别并遵循我们所谓的足够大的市场洞察力（big-enough market insight，BEMI）—这种洞察力的潜力巨大，当其转化为成功的业务时，所带来的财务成就会令其他竞争对手相形见绌。换言之，仅仅管理一系列的现有业务或品牌并对其进行增量创新在长期看来是不够的，拥有市场先知并积极进军新领域才能让企业一直保持卓越绩效。无论是对于寻求机会以满足全球不断增多的糖尿病人需求的诺和诺德公司（Novo Nordisk）、敏锐地观察到手机在大众市场中所蕴藏潜力的诺基亚公司、还是洞悉北美不断增多的富裕人士急需一款全新豪华轿车的雷克萨斯公司都是如此。 部分公司有时会思考“宏伟、艰难和大胆的目标”（big，hairy， audacious goal，BHAG），这一由著名的管理专家吉姆·柯林斯创造的术语BHAG。请原谅我们在此多次使用缩略语。实际上，为了让商机得以成为现实，BEMI也需要设定BHAG。但需要记住重要的一点：并非所有的BHAG都基于BEMI。与重要市场洞察力不一致的鲁莽目标可能只是在浪费时间、人力和精力。 第2章介绍了寻找BEMI的核心方法，以及在BEMI中，满足客户需求所提供的解决方案对科学和技术力量的信赖有多么重要。此外，还介绍了如何将未来分割为可管理的部分，以免被艰巨的任务所压倒。 第3章分析了部分公司在开始攀登S曲线时所犯的一个重大过失—对攀登的速度与时机管理不当，并解释了卓越绩效企业如何首先培养我们所谓的基准胜任能力。对基准胜任能力的追求不应与打造核心竞争力相混淆，它是指开发一系列能够在具体活动中实现卓越绩效的能力。在企业新开发的产品超过了市场所要求的最低改进水平，进而使消费者购买这种新产品或服务的过程中所需要的能力即为基准胜任能力。由于需要打破消费者行为的惯性，因而对这种基准的要求非常高。但是，卓越绩效企业认为这是无可争辩的标准。只有连续不断地满足上述标准，企业才能获得基准胜任能力。 为形成基准胜任能力，苹果公司、宝洁公司和诺基亚公司等卓越绩效企业均不遗余力地投入试验与发明；进而设计并生产出具有极大客户价值的独特产品。在上述过程中，企业通过在旧能力里融入新能力而在组织内培养了杰出的能力。因此，杰出能力并非新产品的推动因素，而是成功遵循洞察足够大的市场的结果。 只有在获得基准胜任能力后，卓越绩效企业才能采取下一关键步骤：在其市场影响力因竞争而被削弱之前，快速扩大业务，大量向市场供应产品。卓越绩效企业深知快速扩大规模能带来的价值，但也能领悟到在开始该过程之前须具备的要素。尽管面临投资者迫切希望早日赢利、满足或超越极具挑战性的季度预期目标以及其他早日扩大规模的巨大压力，这些企业仍拒绝将规模和胜任能力本末倒置。通过美国人民捷运航空公司（People Express）这样的警示故事，我们清楚地认识到急于扩大规模注定降低企业的业绩并导致失败。相反，美国西南航空公司（Southwest Airlines）的事例则向我们表明，致力于市场差异化并首先制定扩张规划，并随后积极且均衡地扩张规模，可以获得最终成功。卓越绩效企业如何管理快速扩大规模的业务？我们介绍了3个主要方面，即坚决拒绝过快扩张，复制业务的能力，以及在初期即致力于掌握客户与市场渠道。 第4章旨在说明只有具备适合的人才，才能实现企业愿景并得到有效执行。但简单地聘用与解雇员工远远不够，按照吉姆·柯林斯的说法：要么努力成为精英人士，要么离开公司。实际上，卓越绩效企业必须让人才参与到企业漫长的发展过程中。如前所述，真正的优秀企业需要经过多个时期的竞争才能获得成功，这可能包含数十年的市场拼杀。 企业若要留住合格的员工，则需要了解真正的人才究竟希望从企业中得到什么。真正的人才是指既具有出色能力又拥有高度奉献精神—为实现个人和团队杰出成就而工作—的员工。拥有这种品质的员工一般具有较高的期望目标。对于能够实现他们预期目标的公司，他们愿意付出一切，这些公司包含以下三种特征：创造巨大的成功；共事者行为方式的可预测性（以及公司运营方式的可预测性）；面临巨大挑战时企业的可信赖感。同时，优秀员工还希望所在的公司值得自己投入时间和能力。 全球消费品公司利洁时等卓越绩效企业证明了能够保证各个级别都具有胜任能力—各职位由胜任的员工担任并圆满完成各项工作—而取得巨大成功。这些公司在所有关系中均建立了透明度和相互问责制，因此具有高预测性，业务运营顺畅，正如一台润滑良好的机器般令人鼓舞！它们建立荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充，从而缔造可信赖感。 如美国海军陆战队承诺绝不丢下阵亡的战友一样，这种通过企业成员的信赖而营造的特殊荣誉的氛围，确保了真正的人才可依赖其队友并把握时机顺利完成任务。除了上述3种品质之外，这些公司不仅建立了延伸目标，还分享延伸心态—一种力争上游的组织推动力。相应地，真正的人才也乐于接受同事和公司设定的高预期目标。 第5章开启了本书第二部分的内容：揭示了卓越绩效企业如何连续跨越不同的S曲线。首先，我们研究了第2～4章介绍的卓越绩效构成要素如何受到了侵蚀以及其中的原因所在。随后，我们介绍了企业在无法更新这些构成要素时不可避免地遭遇业务停滞，虽然这种停滞趋势并不总是致命的，但仍预示着卓越绩效的消亡。 接下来，我们更加深入地研究企业未能认识到初始成功的要素日趋衰减的原因。其中关键一点在于全球最大型公司的平均规模和负债均在增加。因此，我们关于企业如何跨越S曲线的见解集中在克服规模所带来的弊端—不得不遏制过度成功而导致绩效下滑这一看似矛盾的问题。我们还探究了企业组织松散和对重建构成要素准备不足的原因，以及企业昔日的成功和臃肿的规模为何不利于组织更新。 随后，我们将简要介绍3种隐藏的S曲线。对于卓越绩效的每一构成要素—BEMI、基准胜任能力、真正的人才—各条较短的曲线均对应一条财务曲线。实际上，企业发展到成熟阶段后都会遇到这3种曲线，即使在安享于财务成功之时。这也是这些S曲线难以察觉的原因所在—不到迫在眉睫时，很难将注意力从财务绩效这一“弹跳球”上移开。然而，了解隐藏的S曲线并不是为了获得深奥的管理智慧，也无需进行特殊的训练或第六感。但如果不能觉察并对其加以应对，则会给业务带来长期麻烦。 第6章揭示了卓越绩效企业的战略制定如何超越传统的战略规划。相反，该战略按照隐藏的S曲线行事，确保战略变化与市场发展速度保持一致。一旦市场有所发展，市场竞争的基础也随即发生改变。例如，在手机市场，竞争的核心经过了数个阶段：首先是价格；然后是网络覆盖与服务质量；接下来是增值服务；现在则转向了设计与品牌化。总而言之，推出创新产品之后的竞争核心从性能转向了可靠性、便捷性，直至价格。 卓越绩效企业已经认识到这一不可改变的模式，并早日着手开发在企业内部带动真正战略变化的战略方法—时刻处于发现的边缘。低绩效企业则未能认识到竞争的核心在BEMI失效之前已显著改变。 我们之所以将卓越绩效企业的新战略制定与实施流程描述为“边缘-中心”，主要是因为其通过3种方式从边缘战略中获得实力。首先，它们在边缘市场中经营业务。百思买之类的卓越绩效企业采用独特的工具和方法进入市场演化与客户需求的外围，建立必要的认知并拥抱下一个BEMI。其次，卓越绩效企业的这些过程发生于组织边缘。也就是说，它们接受高管团队的指导，而不是由核心业务主导，并依赖参数的作用。最后，相关流程均在控制边缘执行。为了有效跨越S曲线，战略制定应避免过于可预测，而使当前的各种决定因素将整个组织置于博弈之下，但同时也不能只是常规的5年规划（虽然这也是必需的）。相反，企业必须看似矛盾地不定期但又持续地长久致力于战略制定和执行，但是，战略过程并非永久不变。 第7章介绍了卓越绩效企业如何将其高管团队的发展与企业的财务发展脱离开来。卓越绩效企业不会坐等现有业务走到成熟，而是推动高管团队先于财务绩效曲线做出改变。实际上，这些企业将其高管团队的发展与杰出能力方面更短的隐藏的S曲线挂钩。 卓越绩效企业之所以遵循上述关联性，是因为它们认识到新的管理需求发生于杰出能力衰退之际，而非业务绩效开始达到平稳状态的时候。低绩效企业仍常规地放任其高管团队和其业务同步达到成熟期。因此，虽然最终业务运营者的能力较为突出，但这样的团队无法轻易地具备跨越S曲线所需要的能力。与此形成对应的是，卓越绩效企业并非以一种确保在紧急状态下可以替换首席执行官或其他高级主管的方式来集中精力实施连续的规划，而是确保高管团队得到稳定可靠的发展。第7章解释了卓越绩效企业（例如宝洁公司）促进其高管团队提前变革的独特方式，以及如何平衡、组织、管理并更新这些团队来迎接变革，同时防止人才流失。 第8章强调了我们的观点—跨越S曲线需要的人才不是够用就行，而是超额。首先需要大量的人才，以满足现有业务快速扩张的需要—数量足以抵挡模仿者和其他竞争对手。快速扩张需要大量的人才，新启用的办事处、区域、店面和工厂需要更多的经理和主管人员。而跨越S曲线也需要足够数量的人才，以便启动与壮大新业务。 同时实施扩大规模和启动新业务需要异乎寻常的大量人才，这也是为什么许多低绩效企业强调一种需求而忽视其他需求的原因。换句话说，它们笨拙地将现有人才分配到两种行为中，结果导致两种行为的人员配备均不足。而使这种状况变得更加复杂的是，许多公司关闭了人才发展的阀门，以此降低成本，但此时恰恰是最需要人才的时候。 当然，对大量人才的需求也伴随着一系列的挑战：新兴市场急剧增长的需求、发达国家专家的老龄化与离退休，以及学校没有把学生培养为完全适应“现实社会”的人才等。这也是最佳公司认识到需要成为人才温室的原因。此类组织能够在内部培养足够的人才，一方面满足扩张需求；另一方面用以同时研究新BEMI、启动新业务并成功跨越S曲线。 第9章号召管理人员和高级主管立即采取行动。该章内容解释了为何S曲线在当前变得越来越短，并向读者指出接下来应在何处寻找能够以更快的速度推动变革的洞察力。 对于企业高层而言，一旦领悟本书的内涵，可能认为我们关于企业如何创建并保持卓越绩效的研究结果极其简单。但是，在实施过程中会面临不少困难。这也是为何每个行业内仅有少数几家公司能够通过我们的卓越绩效测试。同时解释了大量的企业随着时间的推进而消失在这种创造性破坏过程—自由市场资本主义的典型过程—之中的原因。 毋庸置疑，卓越绩效还包括其他一些因素，例如努力工作、灵感，当然也包括运气，但这些因素难以量化。此外，如点彩画那样，我们的见解甚至统计数据并非完美无缺，它们受到背景的限制。但是，虽然艺术家的作品也不能准确无误地表现现实，但至少获得了我们生活的世界的一些基本事实。同样，我们相信本书能够向读者提供所需的示例和见解，帮助读者所在的公司提升绩效。若要实现这一目标，我们不仅需要站在一定的距离整体欣赏画作，也需要接近它进行充分观察。我们现在就开始吧。
