爱华网美联储前任主席艾伦格林斯潘曾表示，识别市场泡沫的唯一方法就是等事情过去，而这一理论对于BEMI也同样有效。究其本质，BEMI是一种重要的市场洞察力，帮助企业启动在未来多年内可以稳健增长的新业务。为此，我们将在下文中详细探讨任天堂公司（Nintendo）推出大受欢迎的Wii游戏机的案例，当时该公司认为，如果可视游戏产品操作简单又充满乐趣，那么可能不仅会得到青少年和年轻人的喜爱，而且对年长的消费者也具有吸引力。即使只能事后才能明确识别BEMI，但企业仍必须为最终可能带来巨大的高收益市场的BEMI做好准备，这正是困难所在。而与此同时，企业又无法对各个观点一一深究，为了有效识别BEMI，企业高管们须遵循以下三大准则。 其一，洞察力是否足够大
显然，足够大是一个相对概念。对一家大型全球性集团公司来说，新业务的年销售额可能需要达到10亿美元才能证明重大投资的合理性，而对于一家小型初创公司，可能只需要前者的一小部分。以三星和Ovideon两家公司为例，探讨如何按照BEMI行事，推动等离子和液晶显示器(LCD)技术发展，继而开发出画面极其清晰的平板电视，使人们纷纷淘汰原有的传统电视并愿意为观看高清电视节目支付高价。韩国消费电子巨头三星希望在这一市场赢得一场漂亮的战役，因此投入了巨资。为了控制批量生产的品质和成本，三星自行生产全部电视机；目前，所有巨额投资均已得到回报并且收益颇丰。2009年，三星在整个市场中占据了17%的份额，装运超过2 700万个液晶显示器模块和300多万台等离子电视。a相比之下，Ovideon占据的市场份额极小，但这对来自伊利诺伊州奥罗拉的一家初创公司来说是非常正常的。Ovideon不需要进行巨额投资，因为它将整个生产过程外包并专注于细分市场，比如平板电视在写字楼和机场等公共空间中的应用。因此，对三星和Ovideon而言，平板电视都是一种BEMI，但利用方式大相径庭。 其二，洞察力是否足够有价值 具体而言，客户愿意为新产品或服务支付多少费用，以及这样的客户又有多少。不可否认，这些问题往往难以回答。鲜有企业高管能够准确预测到数以百万计的消费者愿意出多少钱为瓶装水或现磨咖啡买单，但是那些一眼洞察先机的人就能创建有利可图的巨型企业。因此，企业需要定期和长期验证关于潜在客户可能支付价格的假设。否则，它们将可能身陷困境而无法自拔。铱星（一种卫星电话服务系统）正是这样一个的例子。当1985年该系统尚在酝酿中时，企业的洞察力不可谓价值不大。经常出差在外的企业高管们造访的许多地方都缺少良好的手机服务，而他们都是铱星的目标客户。b但到1998年，该系统的构想在面对不断进步的蜂窝技术时无法再证明所需投资的合理性。一位电信分析师对这一新市场进行了准确的评价：“如果国际商务旅客从发展中国家拨打国际长途所产生的所有收入由铱星获取，铱星仍无法收回其投资成本，更别提经营成本了。”c实际上，铱星可能无法获得足够大的客户群，而在开始服务后不到一年的时间里，铱星公司就被迫申请破产保护了。 其三，洞察力是否有足够的确定性 有时，一些想法只是风行一时，呼啦圈即是经典例子。而其他BEMI 产品则是基于一定的技术、地缘政治或人口发展趋势，蕴藏着不可或缺的需求。几年前，诺和诺德准确地预测到，中国和其他新兴国家的人们越来越富裕且更趋于久坐的生活方式将导致糖尿病发病率的上升。在美国，婴儿潮时期出生的人群逐渐步入老龄化，他们不仅身体健康而且有较高的可支配收入，这带来了各种市场机会，如强调积极生活方式的高级度假套餐和退休社区，可提供高尔夫球、网球、瑜伽、骑自行车和日常身体锻炼等服务。当然，时机也非常重要。苹果公司曾有先见之明地发现了消费者对个人数字助理 (PDA) 设备的需求，但公司因此推出 Newton 时技术尚未成熟。而在几年后，Palm公司将同类设备推向了市场并大获成功。因此，无论在何种情况下，企业高管都应对这种潜在趋势的预测慎之又慎。还记得赛格威公司（Segway）的个人智能代步车吗？当时赛格威预测消费者将欣然接受这种创新性全新交通方式—个人两轮电动车，这种电动车的时速约19公里—并为之斥资甚巨（据称研发费用为1亿美元）。d当这种电动车于2001年年底在高调的媒体炒作中推出时，4万辆的年度销量目标似乎是谨慎之举。e但6年后，总销量仍不足3万辆，主要应用于特定市场，如执法机构和主题乐园。f 最后，一方面，BEMI未必需要巨大的技术创新。有时这种市场洞察力完全针对一个新兴的市场，比如，诺和诺德认识到糖尿病在新兴经济体国家将成为一个日益严峻的健康问题；另一方面，技术创新未必会带来BEMI机会。赛威格采用了基于回旋装置的精密自动平衡机械装置，也许是近期最具创意的设备之一，但本质上它是一种仍在寻找BEMI的产品。 资料来源： a. Evan Ramstad,” Samsung Edges Out TV Rivals”，Wall Street Journal, February 17,2010. b. Sydney Finkelstein and Shade H. Sanford,”Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium”, Organizational Dynamics 29, no 2(2000)：138-148. c. Andrew Zajac,”Iridium: Pie in the Sky? Motorola’s Bet on Global Wireless Communication Could Go Far to Reshape Its Image-And Send a Signal About the Future of Other Satellite Systems”, Chicago Tribune, June 14,1998, Business Section 1 . d. Michael P. Regana,” Segway Sets Course for Stock Market”, USA Today, May 30,2006. e. Nina Sovich, “Segway Slump”, Fortune Small Business, April 1, 2004. f. Wil Schroter, “When to Dump That Great Idea”, Forbes,）July 9, 2007. 在某些情况下，BEMI 可使企业完全重新界定成熟市场。以任天堂为例，在开发广受欢迎的游戏机Wii时，该公司正确地认识到潜在市场远远不止购买技术先进的微软Xbox和索尼PlayStation的青少年客户群，相反，任天堂将可视游戏市场重新定位于从青少年到老年人的所有受众。毕竟，最初推出的诸如乒乓球游戏的产品均是几代人老少皆宜的游戏。因此，任天堂并未太过在意华丽的图形和时髦的功能，而是专注于易用性和由来已久的乐趣。网球模拟器是该公司推出的产品之一，用户通过摆动作为球拍的Wii控制器（控制器含有运动传感器）在屏幕上击打虚拟网球。得益于这类产品的问世，可视游戏市场在各个年龄的群体中出现激增。根据娱乐软件协会的统计，目前40%的用户是成年女性，1/4的50岁以上的美国用户也对这种游戏乐此不疲。4 当我们对卓越绩效企业进行更深入的调查时，发现了一个截然不同的模式。卓越绩效企业是那些善于从各种市场趋势中识别BEMI机会并在这些趋势真正浮出水面之前就已加以利用的公司。换言之，它们的长处不是设想一个可能出现的世界，而是一个将要出现的世界。事后看来那些显然易见的可行举措其实是基于对市场重大变化的洞察力和提前介入。卓越绩效企业旨在赢得巨大成功，因此都目光长远。 相反，中等绩效和低绩效企业往往漠视必然改变所在行业的发展趋势，或者它们的市场洞察力不够深入。这些企业更倾向于效仿他人，大量炮制某种增量产品，而非开发创新的拳头产品（但这并不是说，卓越绩效企业完全放弃增量发展。实际上，其中有许多企业在进行更具突破性的创新以利用BEMI的同时，继续开发核心业务中的增量产品。） 实际上，中等绩效和低绩效企业常持有的错误观点是它们以为可以通过管理现有的多种业务来实现出色业绩，而这种方法通常会导致回归平均水平：其中一些业务可能业绩斐然，但业务组合（整个组织）的整体绩效最多维持在平均水平。反之，诸如诺和诺德等公司则通过投入巨资并将资源集中于BEMI来实现卓越绩效，有时整个企业围绕着一个BEMI行事；而有时，单独的业务部门也会各自追求其BEMI。但卓越绩效企业绝不允许表现不佳的业务成为其成功的绊脚石。 中等绩效和低绩效企业的另一个倾向是，它们通常过犹不及，即它们会抓住超过能力范围的BEMI机会，实质上就是好高骛远。这就是我们为什么强调“足够大”这三个字，必须具有足够大的市场洞察力，甚至是巨大的，以推动企业实现进一步成功，但是这种洞察力必须是在能力范围内的。 卓越绩效企业是如何持续发现BEMI并加以利用的呢？我们的研究揭示出这些企业具有三大关键特性。首先，它们竭力了解客户、市场和行业所发生的微妙但重要的变化，并且不惜重金获得有关情报。其次，它们坚信科技解决问题的力量，无论出现的问题乍看之下有多么艰巨和难以克服。最后，它们能将不明未来中错综复杂的境况分解为易管理的若干部分，并相应分配资源，从而轻松应对。 识别BEMI 卓越绩效企业不会坐等上天告诉它们BEMI 在哪里，相反它们会做出大量投资以了解可能会对其造成影响的市场和众多趋势。这些趋势可能来源众多，包括人口统计学、地缘政治、技术、社会等。因此，卓越绩效企业总在孜孜不倦地四处探寻，试图发现微妙的变化及其业务格局的转变。为此，它们千方百计、不遗余力，因为它们知道 BEMI 的出现有时出人意料。 更多地倾听 显然，当企业寻找 BEMI 时客户是一个不错的切入点，但卓越绩效企业远远不只是倾听客户；它们另有良策确保真正听到客户的声音。例如，英国乐购公司（Tesco）每年举办一次“消费者调查时间”的活动，每年都有1.2万名消费者出席，活动的目的在于倾听消费者的心声，从产品、价格到乐购的社区角色。5 此外，通过公司的乐购店面每周共同工作计划（TWIST计划），乐购每年均有数以千计的总部经理被派遣至店面工作一周以便他们能体验消费者所面对的产品和流程，并倾听员工的建议。6得益于这些有利举措，长期以来该公司一直能够了解不断变化的消费者需求（如越来越关注健康和偏爱本土产品），并据此改进公司实践和产品。 乐购公司正是从倾听消费者的声音出发，发掘出新的市场机会，进而设立了新鲜便利社区超市—一种位于美国西部的小型食品连锁店。该公司的高管人员观察到在世界各地各个市场均不断增长的小型食品店在美国尚不多见，在与美国的消费者交谈之后，他们在社区附近发现了专业生鲜食品的利基市场。这种创建新型商店的 BEMI正是基于倾听消费者所得到的见解，事实证明这种店铺大获成功。7 当然，消费者不总是能够明确表达自己的需求，这就是为什么卓越绩效企业要不惜一切代价地弄清消费者的真实意图。例如，宝洁公司每年对消费者研究的投资超过2亿美元，其中包括在该领域进行人类学研究。该公司发起了一项“在生活中体验”的计划，让员工在消费者的家里实际生活几天，一起吃饭，一起购物。而另一项“在工作中体验”的计划则让员工亲身体验零售柜台的工作，以获得关于消费者购买喜好的一手见解。这些浸入式计划不仅面向员工，中层经理也参与其中。实际上，宝洁所有高层主管中约有70%参与过这些计划。8 此外，卓越绩效企业深知最有价值的市场洞察力往往出现得出人意料。以通用电气医疗集团 (GE Healthcare) 在新兴市场的经验为例，在中国，农村卫生院是农村居民的主要看病渠道，而这种诊所无力购买昂贵的医疗器械，如在美国售价超过10万美元的常规超声波设备。因此，为了服务于中国市场，通用电气开发了一种使用笔记本电脑的更廉价的便携式仪器。当然，精简式设备虽不如在美国出售的大体积精密设备那样复杂，但是完全可以胜任检测肿大肝脏等简单的应用；此外，通用电气已经设法将价格下调至15 000美元。而且，这一切只是开始，通用电气认识到，精简式超声波设备在一些强调便携性的应用领域（如对于身处事故现场的救护车医护人员）或有限空间里（如在狭窄的急诊室或手术室）也可能适合于美国市场。得益于这一宝贵洞察力，通用电气的便携式超声波设备的全球销售额迅速地从2002年的400万美元增长至6年后的2.78亿美元。9 当今世界，由于互联网和其他信息技术的飞速发展，企业根本没有理由拒消费者于千里之外。有关市场的重要信息就在消费者那里，对于任何努力寻找的企业来说都触手可得。例如戴尔公司会主动访问各种博客、互联网论坛和其他社区，以了解消费者对公司的评价。相关信息不仅有助于明确产品的常见问题，还可洞察消费者今后对产品特点和功能的偏爱—这些数据对于帮助戴尔识别下一个BEMI至关重要。例如，借助以上信息来源了解到 Linux 正日益普及后，戴尔推出了一项重大计划，旨在快速开发一款支持该开放源代码操作系统的个人电脑。10 Linux是否将成为该公司的下一个BEMI？也许不会，但戴尔至少一直在积极寻找可使其业务重获新生的任何机会，过去数年内戴尔一直在为再现昔日辉煌而努力。 更好地倾听 尽管信息技术可能非常适合收集大量数据，但对于无法从中鉴别有用信息的企业来说用处不大。戴尔声称通过各种在线计划，公司每年与客户有1亿次互动。11筛选大量数据需要一个强大的过滤器，从众多纷扰的声音中检测出有效信号（有时只是模糊的信号）。简而言之，数量确实重要，因为需要倾听来自各自渠道的信息，但如果想避免毫无方向可言的伪趋势，质量也是至关重要的。 解决方法之一是依赖员工或消费者的集体智慧，从而发掘所谓的群体智慧。以富国银行（Wells Fargo） 为例，几年前，公司被数据的海洋所淹没。通过电子意见箱，公司年均记录的创意数量为8 000项。但如何弄清楚这么庞大的多样化数据集的含义呢？解决方案是使用维基百科（开放源代码、参与式网站）及其他众包技术。富国银行实施了一项应用程序，通过这一程序参与者可以培育“想法的种子”—从改善分行客户体验到使后台运作更高效的建议，不一而足。参与者不断发展和评价不同的设想，精华最终会脱颖而出。这种应用系统极具扩展性—参与人数从50人到50 000人均可。12 这些技术可以成为杰出的工具，但卓越绩效企业绝不会忽视经验丰富的管理者的智慧。丰田进入豪华车市场就是一个不错的佐证。丰田的高管结城安东卿（Yukiyasu Togo）率先提出了这一BEMI，他对知识和文化的好奇心已成为丰田公司的传奇故事。当第一次被丰田派往海外工作时，安东剃光了头打扮成和尚，以在曼谷街头乞讨的方式来了解泰国人和当地文化。之后，当他作为执行副总裁常驻加拿大时，为了了解丰田销售额在加拿大增长缓慢的原因，他挨家挨户地推销汽车，造访了150个家庭。13 20世纪80年代初，安东时任丰田汽车美国销售公司的负责人，居住在南加州，他注意到同样担任高管的朋友们倾向于购买宝马和梅赛德斯-奔驰汽车，而不是丰田汽车，这让他深感困扰。安东非常疑惑自己的公司为什么就没有一款豪华车可与之相抗衡。14这个问题的严重性远不止于安东的朋友圈，缺乏高端车使丰田很容易流失客户。由于婴儿潮时代出生的人正接近收入峰值的年龄且拥有更多的可支配收入，许多人的眼光会高于卡罗拉、克雷西达和凯美瑞，转而购买欧洲的豪华车。从根本上说，这些消费者正是丰田从未涉及的客户群。15 安东带着行李返回了位于东京的公司总部，求助于当时的董事长丰田英二 (Eiji Toyoda)。这个决定很难一锤定音，事实上，丰田的许多高管认为推出雷克萨斯品牌将分散资源，造成两个弱势品牌（雷克萨斯和丰田），而不是建立一个强大的品牌。抵制十分激烈，批评者用首字母缩略词 NFL （意思是“滚蛋，雷克萨斯！”）来表达他们的不满。但安东坚持己见，他一度声称如果雷克萨斯失败，自己将引咎辞职。16幸运的是，董事长丰田英二采纳了安东的 BEMI，之后，雷克萨斯发展成为全球最强大的豪华汽车品牌之一。 当然，丰田并非依靠一名高管的见解。公司开展了小组讨论，发现主要豪华汽车品牌都有明显的弱点：其中一个品牌被认为质量和服务不佳；而另一个品牌则成为了街车，因而专属感不强。还有其他品牌的汽车造型太过四四方方、内部空间太小或款式难以与另一家顶级竞争对手相比。17因此，丰田认定确实存在一个全新品牌进入的空间。但关键在于安东提交了经事实验证的历史记录，因而，丰田高层听取了他的意见。在安东的领导下，仅用了3年，丰田在美国的新车销量从1983年的约72万辆激增至100万辆以上。18 安东因不遗余力地了解地方市场而为人称道，他在泰国和加拿大的工作即是明证。换言之，如果有任何丰田的高管最先持有对美国市场的BEMI，那就非安东莫属。丰田公司非常幸运地采纳了安东对豪华车市场的见解，而不是置之不理。
