爱华网在我们接受了管理的对象是关系这一概念之后，重新审视企业里存在的部门边界，就会发现原来很容易就可以被看透、打破。
在传统的部门定义中，销售部管销售，财务部管财务，人力资源部管人力资源……这看起来好象是专人专用，各尽其才。但事实上大家都清楚，实际运行中部门间存在着或显或隐的沟壑，如何形成整体合力是令很多老板头痛的问题。
销售部管销售，财务部管财务，人力资源部管人力资源……这是典型的管理是管事、管人的概念的实践，现在让我们换到管理的对象是关系的角度，再来看看这些部门管理的是什么。
人力资源部：员工与企业的关系，员工与岗位的关系，岗位与岗位的关系……
销售部：员工与企业的关系，员工与岗位的关系，企业与外部利益集团的关系……
财务部：员工与企业的关系，员工与岗位的关系，企业与外部利益集团的关系……
现在再看，这些部门之间是不是可以密切交互作用呢？答案是肯定的，这就是换一个视角的作用。
在一个企业里面，各部门的合力不是在一件工作上的合力（寻求这种合力，并且试图延伸为持续合力是很多老板的惯性思维，但往往以失败而告终），而是机制导向的持续合力。而我们现在完全可以循着关系管理的思路来实践了，例如在强化员工与企业的关系这一命题上，各部门应当怎样整合？
相信已经有朋友发现了，关系的形态不仅止于人与人、员工与企业、员工与岗位、岗位与岗位、企业与外部利益集团、企业与社会，还应该有其他层面、更细致aihuau.com层面的关系。对，是这样的，例如决策层始终应当把握处理好长期利益与短期利益的关系；家族企业中应当关注企业与家族的关系等等，这些确实都需要管理者尤其是老板们认真研究，我们亦将在后续的篇章中陆续介绍。
