爱华网人民捷运航空公司是一家创新航空公司。随着航空业放松管制，这家创办于1981年的航空公司所有行事开始与众不同。其员工承担各种职能—飞行员帮忙搬运行李，乘务员在登机口为乘客检票。航班上所有座位的价格都相同，乘客可在乘飞机前往目的地的途中支付机票。航空公司还会对每件托运行李以及在航班上提供的食品和饮料收费—这在当时可是前所未闻。因此，这些不提供额外服务的经济航班可将票价降到难以置信的程度，通常与巴士或客车运输的价格相当—例如，从新泽西州纽瓦克到纽约州的布法罗仅需23美元。这让之前负担不起机票的许多消费者有能力乘坐飞机旅行，从一开始该航空公司就取得了巨大的成功，仅仅在几年间，它就晋升为美国第五大航空公司。 随后，隐患开始出现。公司新员工增加的速度如此之快，以致无法对他们进行适当的培训。此外，美国航空、美国联合航空公司和美国大陆航空公司等历史悠久的客运公司已经找到了降低成本的方法并大幅削减各个航班某些座位的票价，从而吸引了人民捷运航空公司许多精打细算的客户。同时，人民捷运航空公司为了扩张而背负的巨额债务开始摧毁这家公司。根据一位分析师的估算，用于偿还债务的利息和优先股息耗费了其近8%的收入。1由于公司的财务状况每况愈下，员工的士气受到沉重打击，因为他们已经习惯了稳健的利润分成和不断上涨的股价。不足为奇，客户服务也开始受到影响，很快感到不满的消费者给这家航空公司取了一个嘲弄性的绰号：“痛苦的人民。”由于无法纠正犯下的种种过失，该公司在满怀希望地运营后第6年最终不得不出售给得克萨斯航空公司（美国大陆航空公司的所有人）。
人民捷运航空公司和其他无数家公司发现，一方面，提升业务本质上是一件棘手的事。而另一方面，企业高管们可能有很好的理由想要快速扩展业务以利用市场机遇。例如，他们可能希望使公司的新技术成为行业中的标准，即使他们尚未确定业务模式应该是什么，但他们假设以后总会确定。而且，他们想要扩张的目的可能不是为了取得成功，而是希望例如在首次公开发行或公司合并之前快速增加收入；又或者他们可能只是自己一味追求更快扩张的狂妄自大的牺牲品—奖励快速增长和短期成功的高管薪酬组合有时会强化这种追求。然而，不管这样做的原因是什么，扩张太早或太快都可能导致许多严重的问题。尤其是以下三种综合征可轻而易举地阻挡企业扩张新市场的脚步。 第一，扩张太早或太快可能使企业取得初步成功的原因变得模糊。高管们因为尚未制定出具体方案或没能充分认识到某些流程的重要性而无法有效复制成功。他们可能会陷入削弱客户最重视的特质的危险中。起初，人民捷运航空公司将小型飞机用于目的地较近的短程航班，专注于纽瓦克和布法罗等小城市。但之后，该公司开始启动长途服务，甚至开辟了从纽瓦克到伦敦这一横渡大西洋的航班，公司购置了波音747为这些航线提供服务，从而极大地改变了公司的基本业务模式。更糟糕的是，当人民捷运航空公司开始走下坡路时，它却试图通过提供豪华舱座位和飞机常客奖励计划来招徕商务客户。换言之，人民捷运航空公司不是借助其独特性（公司取得初始成功的理由），而是向传统航空公司靠拢而损害了公司独特性。 第二，扩张太早或太快可能招致麻烦，从而分散企业管理层对完善产品或服务独特价值的注意力。1985年，人民捷运航空公司以3亿美元收购了边疆航空公司，该收购不但增加了公司的债务负担，还使两个截然不同的员工团队共事。人民捷运航空公司的员工没有工会组织，而边疆航空的员工则不然。整合带来的挑战令管理层极为头痛，也耗费了他们大量的时间。 第三，扩张太早或太快可能会引起现有竞争对手不必要的关注。倘若人民捷运航空公司仍专注于为小城市提供服务，可能已经能够在美国各地扩张，而且不会对知名的航空公司构成巨大威胁。一旦开始插手芝加哥、洛杉矶和旧金山等大城市的航线，传统的航空公司别无选择，只能对此加以关注。此外，人民捷运航空公司对边疆航空公司（该公司位于美国丹佛）的收购是对美国大陆航空公司和美国联合航空公司的直接攻击，这两家公司都将丹佛作为主要交通枢纽。2结果引发了一场残酷的价格战，由于人民捷运航空公司在业务扩张过程中积累了太多的债务，因此无法在这场价格战中幸免于难。 这并不意味着不惜任何代价避免快速扩张。这很难做到！事实上，为了在机会之门关闭之前以及在竞争对手赶超之前以足够的规模向市场带来新产品，企业经常需要快速扩张它们的业务。但当企业在尚不具备我们称之为基准胜任能力（随着企业发展成为业内领先者，维持业务所需的能力水平）而追求行业领先规模时，危险就会悄然而至。甚至已经证实自身擅长跨越 S 曲线的卓越绩效企业，也无法抵御规模扩张的魅力。在报道称丰田某车型出现意外加速后，其于2010年大规模召回数百万辆车就是一个恰当的例子。这场危机成为企业的噩梦，不仅因为巨大的经济损失（据估计，丰田因销量大跌而蒙受了一周1.5亿多美元的损失），而且昔日受人尊敬的品牌也遭到了沉重打击。3对数十年来在世界各地一直是品质化身的丰田公司（一家我们曾称之为卓越绩效企业和跨越S曲线的模范公司）来说，这种情况是怎样发生的呢？ 2010年冬天，丰田首席执行官丰田章男 (Akio Toyoda) 在美国国会前的证词可能已经提供了答案：“我担心我们增长的步伐可能太快了。”4实际上，2000～2008年，公司的销售额翻番—对丰田这种规模的公司来说是了不起的成就，而且公司最终取代通用汽车成为全球领先的汽车制造商。但在发展的过程中，丰田已经开始偏离过去曾大获成功的做法。例如，2006年的内部审查发现丰田的产品开发过于仓促，没有足够的质量检查且过多依赖计算机模拟而不是实体样机的建造。5公司还违反了企业文化的其他信条，比如绝不让新员工团队在新工厂中开发新产品这一规则。例如，2006年公司开始在圣安东尼奥的新工厂中开发全新的 Tundra 皮卡，而这些车连同数百万辆其他车型后来由于各种问题（不只是油门踏板问题）而被召回。6 速度本身不是问题。有时，企业可以在业务快速扩张的情况下变得非常成功。仍以丰田为例，当这家日本汽车制造商于20世纪80年代决定开发雷克萨斯时，公司实际上在豪华市场中没有任何经验。是的，它已向世人证明了自身是销售卡罗拉和凯美瑞这类可靠、经济车辆的能手，但是对于高端消费者它又真正了解多少呢？怀疑者认为，丰田没有能与奥迪、宝马、捷豹、梅赛德斯-奔驰和沃尔沃这样的大公司一决高下的业务。但这家日本汽车制造商最终取得了胜利，雷克萨斯成为全球最强大的奢侈品牌之一。丰田如何能在这么短的时间内克服重重困难取得如此辉煌的成功？为什么同一家公司在21世纪即将成为全球最大的汽车制造商之时却迷失了方向？
