爱华网案例提供：范武林多年知名企业市场工作经验，历任推广经理、市场经理、销售经理和营销咨询顾问，在渠道管理和品牌推广方面有丰富经验。
案例破解：刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。
潘文富：中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。
老板案例提供：
范武林：多年知名企业市场工作经验，历任推广经理、市场经理、销售经理和营销咨询顾问，在渠道管理和品牌推广方面有丰富经验。
案例破解：
刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。
潘文富：上海英昂企业咨询公司、中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。
案例陈述：
赵老板，A公司所有人，A公司是多个电子产品PDA、MP3、优盘产品的省级总代理，在他的带领下，公司从一个小门面起步发展到营业额近亿元、员工20多人的规模，目前还在和一些新品牌谈合作，希望明年还有50%以上的增长。
生意越做越大，赵老板也越来越觉得管理上跟不上，自己的精力也越来越不够用，希望招聘一个富有经验的人做自己的副手，协助全面管理其日常生意运作。
张经理，原某IT厂商驻该省的办事处经理，工作5年，业绩颇受公司好评，他大学的专业是营销学。一年前，小张因为工作的关系结识了赵老板。双方聊得颇为投机，特别是在经营理念、市场操作技巧方面有很多相似的观点和看法。
小张在赵老板的力邀下，于半年前加入赵老板的公司，担任副总经理，除管理业务工作外，还大力推行管理规范化建设。但是最近规范化管理好像走入了死胡同，没有什么效果，整个工作似乎不了了之，无法推进下去。
小孙，公司业务员，进公司3年了，负责该省西部区域的代理商开发、维护和业务管理。
针对公司近半年推行规范化流程管理的状况，他们在下面4个问题上各有不同的看法：
1.你认为公司目前最大的问题是什么？
2.你认为管理流程规范化对公司有帮助吗？
3.你认为规范化为什么执行效果不明显？
4.下一步怎么办？
赵老板：公司最大的问题是管理不规范，大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念，一旦我出差几天，家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时，大家经常相互推诿，事无巨细都要我拍板。
公司要获得大的发展，必须靠一个组织的运作，公司内部的管理必须完善起来，特别是人员和流程的管理。这样即使我出去十天半个月的，家里的业务也是照常开展，这就是我要达到的目标。
张经理制定的一系列的管理流程，非常详细，每个流程都规定了具体人负责，多长时间完成，整个流程可是厚厚的一大本，一百多页呢。
我觉得失败的原因很复杂，最关键的是员工的素质不够，不能理解和遵照执行。很多大企业就是这样发展起来的，为什么在我们这里就不能够运行了，这说明是人的问题。不过这个问题很难处理，现在的人很多是和我一起打天下的，有些是亲戚和朋友，不好为这些事情说得太多，另外花大价钱从外面请人也不现实。
整个规范化建设我还是要推行，但是该怎么做下去现在还是没想好！除了流程管理，还有更适合我们的方法吗？
张经理：这个公司的管理非常混乱，经过多次长谈后，赵老板也的确认识到了问题所在，对于管理流程规范化也有了迫切的认识，态度非常积极。这些规范流程都是我根据管理学的知识和原来企业的经验制定的，方方面面都考虑到了。
搞流程管理最大的好处就是提高工作质量和效率，避免很多不必要的麻烦。
我认为失败的根源是人的问题，流程下发以后，大家有些不适应也是当初就考虑到了的，毕竟这种变革不是一蹴而就的，让大家改变已经习惯了多年的运作方式的确很困难，这个时候领导者的态度和表现是非常重要的。
虽然赵老板态度非常坚决，但是执行起来往往是头一个破坏者；公司里的人员都没有认识到流程管理的重要性，盘根错节的各种关系、人员图方便和不愿意受约束的本性阻碍了流程的实施。
总的来说，规范化失败的原因在于触及了大家的利益而导致很多人为的阻碍，而赵老板有意无意的纵容则使这种阻碍越来越猖獗，最后只有不了了之。
下一步怎么办？如果赵老板不改变他的做法，没有办法。
小孙：公司最大的问题是管理混乱，什么都是老板拍脑袋说了算，即使你知道他是错的也没有办法。所以规范化肯定是有必要的，这样大家该做什么就很明确，有问题除了找老板外就不知道该找谁的问题也会解决了。
不过我觉得这个流程太复杂了，有必要吗？举个例子，以前报账老板一人签字就可以了，现在要4个人，他们又不清楚情况，多几道手续而已，最终还不是老板说了算？
还有就是每天要填写的一堆报表，我不知道那些表格有什么用，我们的主要任务就是把业务做好，把销量提上去，做这些纸面功夫有什么用？现在光花时间去填表了，哪有时间去跑业务？
再拿合同管理来说吧，很多客户都是夫妻店，平时往来靠的是相互信任，也没有出过什么问题，现在又是合同，又是正规发票和公章什么的，晚几天付款都要这个那个审批，那些老客户很不适应。其实说白了就是公司不信任我们，怕我们和客户联手搞鬼，很没意思。这种搞法是真的为了公司好吗？
下一步，规范化还是很有必要的，但是应该做点真正有用的东西。
讨论：
1.这次失败的原因有哪些方面？主要的冲突在什么地方？
2.从制度设计的角度看，经销商的流程管理应该注意哪些方面？
3.从执行的角度看，什么样的变革过程会比较合适？
4.除了流程管理，对于同类型的公司还有什么更适合的管理方法和工具吗？
案 例 破 解
由简入繁，星火燎原
刘建恒
灌输团队流程的人没有制定可行性导入流程，张经理遭遇“滑铁卢”，速生等同速灭，这是公司运营常见规律。深思一下，决定“泰坦尼克”号沉没的绝不是水平面上的流程问题，我们潜下去，看个究竟。
选人、用人的时候，赵老板没有帮助张经理在工作前期打下内部深厚人脉根基、管理威信，导致本次行为成了“戊戌变法”。旧势力的制约够厉害，水平面下原来是“冰冻三尺，非一日之寒”的老关系、旧体系。
不知道自己将要退化成一片“盐碱地”，小孙的敬业与非专业的论述代表了公司内部老人、亲属们常表现出的“鸡头”现象，其对当前环境的论述也代表了公司多数人的心声。
屁股决定思想，小孙作为水平面下的一个活跃细胞，思路、行动不转变，流程导入不畅通是必然结果。最好能让他去已经改造好的公司亲自去感受一下流程规范的益处，有益于公司下一步革新。
张经理、赵老板、小孙几个层面一结合，就有了虾、蟹、天鹅都想拉动一辆车，虾想跳着走，蟹要横着走，天鹅要玩天上走，出现了大家都很努力，都白费力的现象。
其实，小公司靠老板，大公司靠管理，好公司靠文化。在赵老板追求向更高层面运作时，本案例与其说是流程导入的阶段性失利，不如说这是人力资源、公司管理、文化氛围、团队学习能力、心理素质升级的一次挫折。
未病先防，既病防变。当务之急，赵老板应当迅速与张经理沟通实施中的成败得失，稳定住张经理的心。
赵老板眼下要做的是再给张经理一次知遇感：这可是稀缺资源，相信有他这样实操能力的人还能找到，但在这家公司刚上任就开始有严重失利的人高层可只他一个，公司现状他有刻骨了解，沟通到位的结果是：能力+失利=更好的动力。
然后再给张经理再次实施的强力支持与信任，先导入符合多数人眼前利益的流程，形成核心人员共识后再准备下一轮导入，最好有个“由简入繁，星火燎原”的长期计划。
比如，两个员工对每件事沟通完，互相之间都在对方的记录本上签字，做到事事有人管、件件落实处、人人都放心。这样的文字沟通流程推广起来并不很困难，权威高层有过几次督导，中层干部定期复查就可保持下去，半年时间就会形成内部自觉流程行为，只有不愿意承担责任的员工才会推诿此事，正好可以暴露出来。
这次最好别从整个流程厚厚的一百多页开始了。笔者当初在一家全球500强企业工作，入职之始，几百页的东东搞得腿肚直抽筋，一打听，人人入职前期都有此经历。
如果不是为了个人职业履历光环、很好的薪资待遇，早期能坚持下来的人不会多。更何况现在是亲戚、朋友都在里面的一家省级代理公司搞流程规范呢，张经理遇到的挑战不会少，赵老板慎始慎终的态度必不可少。
人资细分，等级运作
最难改变的是人，赵、张应当先从人力资源角度将员工、客户群分4类（见图1），看看哪一块的占比大一些，因为未来的流程是他们来执行和受益的。
摇钱树型员工――能够把问题视同机会、用阳光心态去系统解决者，对销售目标有良好掌握，能够不断创造利润。突出特征：合作伙伴们在最远处看到他到来时，就会有急迫沟通的欲望。
明日之星型员工――富有韧性，积极向上，但对市场把握尚待指导、锻炼的潜在优秀销售人员。主要特征：像一块海绵，极力吸收知识，适时释放出较好的效益。
问题儿童型员工――每天问题多于实操，自身缺少解决问题的方法，上级告知解决方式后，执行时同样会有问题。主要特征：对其扶持一把，可能会进步一些；一段时期不管他，十有八九原地踏步。
丧家犬型员工――能力没有多少，但对目标对象会用尽各种委曲求全方式，不断地笑脸相陪与时间付出是其力求达成一些业绩的最主要手段。主要特征：内心缺少成功的自信与能力。
对于摇钱树型员工、客户，他们在公司起着核心与重点的作用，其实他们在行动中、语言上有许多优秀的操作方式，是完全可以文字规范提升为流程的，这往往是企业当前最值得推崇的流程。因为他已经产生了很多价值，大家容易接受、效仿，和张经理所定流程最终一定会有不少殊途同归的地方。
关键是先让大家感到流程实施的初期阶段，总体运作更有条理了，更方便了，效率提高了，为更高级别的流程导入做好基础是至关重要的。
这里面的窍门在于让摇钱树型员工、客户给大家授课、去传经送宝，讲述其操作模式，共同讨论这些操作应当如何规范。这些好方式是由他们创建的，他们自然会起到标杆示范作用。
期间，赵老板、张经理再起到良性引导、疏导作用，相信会有“大禹治水，疏导为上”的感觉的。
对于明日之星型员工、客户，标杆的作用会很好地影响他，他会去主动探究摇钱树型员工、客户的成长秘诀，积极学习，以求超越。对于他们，赵老板、张经理关键要做到给他们提供机会与时间提升自己。
对于问题儿童型员工、客户，需要我们扶一把，送一程，方能奏效，但要提醒他们――您千万不要长期成为企业的“鸡肋”呀，弃之可惜的结果是最终放弃。
对于丧家犬型员工、客户，必要时成立专项扶弱机构，予以阶段性扶持，帮助原则是保大弃小。
目标管理，时间量化
大多混乱、派系严重的团队有一个共性――闲。最快的根治法是，决策层以绩效为导向，每天、每个人的销售目标、实际达成、利润比重，财务均可次日统计出来，与薪资待遇、晋升激励以日、周、月为单位紧密挂钩，这样，每个人的精力都会全心投入到自己的绩效中去，内耗会快速衰减。
赵老板、张经理的团队实施这项计划时，最大可能就是听到各种产品、促销品“这个多、那个少，什么东西都需要抢，连个规划都没有”这类语言，前有销售目标，后有种种混乱，到一定程度，开会讨论时，规范、流程很有可能会成为全体人员的高度共识。
“不可直中取，只可曲中求”，通过目标管理过程达到流程规范的效果不妨一试，对带有家族气息的企业来讲，此举有百益无一害。因为，如果等别人天天管来催去的话，这艘船很快会搭乘不了他的。
视听学习，潜移默化
“自强之道，端在教育”。但作为经销商的员工，多不喜欢读专业营销书籍，对营销方面的VCD等视听教材接受起来倒是蛮快的。《服务人员的5项修炼》、《双赢谈判》、《职业经理人常犯的11个错误》、《A管理模式》、《非财务人员的财务训练》等教材理论、实践、案例均有，看完就可以仿效。
相信，赵老板、张经理的团队定时组织观看、讨论，会为流程实施进度加快起到“好雨知时节，润物细无声”的效果。高层一定要看啊，员工可是最喜欢拿上级当镜子照自身得失的。
务实文化，和谐信任
20多人的公司最需要的是和谐、务实、信任，这里，推荐赵老板、张经理的团队看一看美国管理学者雷鲍夫提到的建设团队的重点细节：
最重要的八个字――我承认我犯过错误
最重要的七个字――您干了一件好事
最重要的六个字――您的看法如何
最重要的五个字――咱们一起干
最重要的四个字――不妨试试
最重要的三个字――谢谢您
最重要的二个字――咱们
最重要的一个字――您
“功夫在诗外”，点点滴滴地实施上述细节，会深刻体会到为什么细节决定成败。
励志培训，精神动力
“没有比脚更长的路，没有比人更高的峰”。在流程运作实质性的推进中，赵老板、张经理的团队会有浴火重生、凤凰涅磐的过程。讲一个营销人的故事，也许对大家有用。
一亿万富豪营销毕生，生命垂危时登出广告，曰：“将死，愿将其营销成功秘密公布于众，某体育场，票价万元。”
人之将死，其言必信，众人趋之若鹜。3万人体育馆爆满。老人鞠躬示意后场上宁静，挥手示意，只见十余名壮汉气喘吁吁抬着一个大铁球放到了中央，老人曰：“撼动铁球者，亿元资产即刻平分与他。”
从举重冠军到玩童蜂拥上场，推之，纹丝不动，众人意犹未尽之际，老人曰：“我能。”随即引来笑声震天。
老人不为所动，从西装口袋拿出一把精致小锤，对准铁球下方一个位置，开始有节奏敲击，“当当当……当当当……”声音不绝于耳。
一小时，场内人走大半。
两小时，老人专注地敲铁球，众人怒骂，又离场万人。
3小时，老人不改初衷，有人将鸡蛋、石头掷向老人。
……
6小时后，场上仅余百余人，中有酣睡者，突然有人大叫动了、动了。
众人瞪大双眼，看到了铁球逐步从微微动、到晃动、到滚动的场景。众人皆悟，纷纷狂奔至老富翁处，与其深深拥抱……
与老者同，找准切入点，矢志不移，赵老板、张经理的团队规范升级、渐进成功是必然结果。
行文至此，笔者对处理此事的切身体会是：
1.先开发一些简单、高效的流程,让执行者先感到对自身利益有帮助,前期工作可顺利。
2.给老板、核心员工找一个相关样板,让大家亲自去考察,总结出对方在实施过程中各层面遇到的问题、解决方式,让他们对流程实施认识上先到位。
3.流程实施对这家公司来讲,是一次升级工程,人资考量、适度淘汰应是必然。也可能操盘手会死于黎明前的黑暗,冲在最前面当然容易掉脑袋。
4.对于核心成员需要手把手地教,流程实施推广才有可能最快、最无障碍。
5.日常案例共同讨论,共同制定解决流程,流程推广会更便利一些,集思广益的结果是更容易执行。
6.日常流程沟通忌讳上级对下级阐述得太高深,职业经理人与经销商员工沟通,一不小心就会曲高和寡。切记“是真佛,要讲家常话”。
案 例 破 解
经销商流程管理重在实用与适用
潘文富
问题出在赵老板身上,显然他没有从问题的根源上来考虑,或者说没有从公司未来发展的整体性来考虑,赵老板的公司缺的不仅仅是套流程管理系统,而是整套的企业化内部管理系统。
任何一个新系统都需要一个相适应相匹配的运行环境,否则,单独引进一套流程管理系统无异于杯水车薪。因为这套流程管理真正要获得有效实施,就涉及到人事管理制度、授权管理、预案管理系统、行政管理,尤其是员工绩效考核方案等,缺一不可,可以说是牵一发而动全身。
经销商公司要确保“空降兵”的安全平稳引进和功能发挥，就要给其留出足够的时间来了解公司,关键是了解员工。“空降兵”不能一厢情愿地按自己的设想来做事情,或者是只和老板沟通,轻视执行者(员工),再好的方案,若是得不到执行者的支持,就会产生如案例中的结果。
因此,“空降兵”首先要尽可能地与员工多进行有效的沟通,建立威信和获得支持,然后再制定针对性的制度。考虑员工的接受程度,变革初期尽量多动小手术,少动大手术，减弱员工的抵制情绪。
流程管理的确是个好东西,绝大多数经销商老板都需要，因此，一旦前期生效，就会坚定老板持续推进的信心，也会激发员工接受新事物的信心。
小手术可以小到什么程度？来看一个例子。许多大企业现在都建立了标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP。SOP的内容是非常细的。上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑是微笑呢？它的SOP上写得很清楚，露出7颗牙齿的笑容就是微笑，那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单，看你露几颗牙出来。
企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必须有完整的规章制度、标准约束来指导规范每个人每个岗位的具体工作。
大多数经销商的规模还不是很大，但也需要一套适合的标准化管理流程来辅助他们进行内部管理。把一些重复性操作的事务标准化，老板可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持监控就可以了，还可借机培养锻炼中高级管理人员。
在具体的经销商流程管理系统的制定中,首先要明确，经销商所适用的流程管理系统有别于企业的那种高标准流程化管理系统，重在实用性与适用性。张经理的流程系统之所以失败,很大程度上是过多地以企业的状况作为制定标准。
经销商流程系统在进行制定时，须将具体的工作进行细化，落到每个部门、每个岗位、每个员工身上，在具体的项目内容撰写时，经销商可将自己以前的工作管理经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。
这里强调一点，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为他们是流程的主要执行者，熟悉并参与制作的方案才是最容易被他们接受的。
具体编写制定时，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分糅合在一起。流程的编写大体可分两步：
第一步，将内部的各项工作的主题进行明确。
第二步，进行流程框架的确定。
标准化流程编写完成后，应制成手册，员工人手一册，并放大绘制出大开的图表，贴在每个部门的办公室里，便于在工作中及时对照，周会、月会的时候时时温故以确保每个人都能充分熟悉。
在有效加深员工对标准化流程的影响和执行方面，可考虑充分利用流程颁布后出现的问题，一旦发生问题，按照流程推进分析，迅速找到在哪个环节、哪个部门、哪个岗位、哪个员工上出的事，明确事故责任人，及时进行处罚警告，不给员工互相扯皮推诿的机会，让受处罚员工心服口服，同时给其他员工绷紧这个弦。
新的方案制定完成后,紧接着就得考虑员工的衔接问题,这个衔接就是利益的衔接,毕竟,员工是方案的具体执行者,执行就得有利益在后面进行推动,没有配合的利益,就没法推动员工的执行。
经济利益只是利益的一个体现形式,除此以外,还要考虑安排其他的利益形式,例如,新技能的学习,新方案给个人带来的新发展空间等。总而言之,要让员工明确新方案给自己带来的利益, 要不然员工凭什么接受新方案?
若是新方案带来的只是更多的麻烦和精力上的付出,待遇却依旧如故,那么谁也不高兴接受这个新东西。若是新方案伴随有新增利益,或者可以在一定程度上简化工作程序,减少工作量,那么,即便是待遇上没有增加,但因为减少了工作量,这也可以视为一种利益。
任何新方案的出台都不可能是天衣无缝的,必定存在与现实不能衔接的方面,若未经验证而直接颁布使用,很有可能就会出问题。这样，不但对整体业务或管理工作起不到推进作用,甚至还有可能使事情变得更糟糕,在员工中带来较大的负面影响,这会导致业务人员对以后的新方案都会产生习惯性的排斥和不信任感。
较为合理的办法就是在新方案制定成型后,别急着全线推广,先进行试点,找个部门或是找块市场,试验一下,测试一下真实的效果,一方面及时发现并修改存在的问题；另一方面也能引起员工的兴趣,建立员工对新方案的信心。
