爱华网系列专题：《中国式管理的十大谋略败局：谋败》
王熙风：刘先生在散布"知识越多越反动"。 刘备：不是这个道理。任何行业固然需要读书、学习，问题在于应该看什么样的书，接受什么样的教育，这才是最关键的。 康熙：搞艺术的，学习MBA显然是不务正业，想做企业的人还是应该把主要精力放在经世济用方面，诗词、文章再华丽，也没有用，这是志向与学习问题，可能不在今天的探讨范围。 王熙风：那么，您们认为，当今，中国企业家应该怎么选择培养自己的接班人？在目前的情况下，应该走什么样的道路？ 刘备：不能一概而论，但要有自己的原则。第一，着意从基层培养，一定要让他们知道创业的艰辛。第二，由家族化管理转变为经理化管理。也就是当后代资质不逮等情况出现时，聘请家族外的能人来打理企业，也不失一种智者的策略。第三，实在后继无人，或是持续取财有道，拿出部分财富捐献给公众福利事业，也并非不可仿效。就像阿斗的选择一样，这也不是一种明智之举。事实上，华人家族企业已经在逐步探索一条适合自己的独特的现代化管理道路。他们所采取的是"两条腿走路"的方法。即一方面，把子女送往西方发达国家的名校学习现代企业经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理，这便造成了这样的事实：家族经营得以维持，同时又是具有专业知识的管理人才进行经营；另一方面，也有越来越多的大企业集团雇用家族以外的专门人才进入企业管理层并给予较大的经营自主权以弥补家族制经营所带来的不足。 王熙风：这就出现职业经理人的问题，如果子孙不肖，企业领导人怎样选择职业经理人？ 康熙：家族企业的一个核心特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一。只是随着企业规模的扩大，这种两权合一表现出其局限性，企业的所有者为了企业获得更好的发展，在子孙不肖的情况下，迫不得已，逐渐放弃对企业的控制权，这就需要聘请专业的管理人才来对企业进行管理，这就是所谓的职业经理人。但是职业经理人只是继承人的选择问题，在企业经营方面，比继承人更重要的是企业的新旧交接的体制问题，这才是问题的核心。
王熙风：那么，民营企业怎样建立自己的接班人机制？ 康熙：不能一概而论，这里，我想谈两个案例，一个是西方的，一个是东方的，很有意义，希望给大家借鉴一下：杜邦公司的创始人亨利·杜邦在位时坚持"企业利益高于一切"，尽管如此，所有杜邦家族的男性成员都在公司里得到一个起步工作，在公司里工作五六年后，四至五位家族长者会对其表现作仔细的评价。如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。另外一家公司是李光前家族企业管理模式，1928年李光前创立了南益公司，10多年的时间便执新加坡、马来西亚橡胶及黄梨业牛耳，后来又与人合资创办新加坡华侨银行从而成为金融界巨子。在家族企业的体制方面，李光前的管理模式是：第一，在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第二，始终保持家族对企业的控股权，不会产生大权旁落。第三，推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分开，形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。这种体制是西方现代管理与儒家理想的结合。正因为如此，该企业充满了活力与凝聚力。尽管李光前先生于1967年病逝，但30年来其家族企业不但没有解体，反而有了很大发展。 王熙风：多谢二位接受我的采访。今天的节目到此结束，谢谢大家，再见！
