爱华网成功的事业需要造就团结一心的员工队伍，用心关怀员工才能得到员工的回报。成长需要不断培养和发掘人才，挖不走的人才是真正的人才。
自主培养，子弟兵的价值企业管理是一件艰苦的工作，而不是一个节点，它是把企业的业务流程、组织架构进行再造，真正的实质是挖掘员工的潜能，以使员工的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效和能力完全地释放出来。董明珠称，站在历史新的发展平台上，用全球化、国际化的眼光来看，创新是涉及到从概念创新到技术创新到市场开拓的全过程，是一个大系统的创新。单有技术创新还不够，还必须通过制度创新来保障技术创新的到位，保障技术创新能够实实在在地转化为生产力。而要做到这一切，干部的培养至关重要。1998年，格力的企业发展越来越大，人越来越多，对企业的管理提出了更新的要求。如何随着规模的扩大提高企业的管理？制度再完善,但执行人将其束之高阁,或者选错执行人,都会付出沉重的代价。解决办法就是强化干部队伍建设。从那一年起格力把干部管理放在了首位。2001年，培养自己的人才队伍成为董明珠在成为总裁之后的第一个目标。格力有一个规定，只要是从同行业企业出来的人，无论多能干，原则上不收留。通常情况下，跳槽者无非升官发财的失意者，或是因某种缺点被炒掉，这两类人都不要。董明珠希望用十年的时间培养出优秀的人才。她把更多的精力放在了这上面，自己也认为做总裁期间最大的成就是用了人才。|www.aihuau.com|格力要打造100年企业，必须要有一支相应的百年人才队伍。为了能够把格力打造成百年企业，董明珠要选择一个好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行和发展，那么最终将会因为人的问题而使企业不能发展，要围绕百年企业的思路来进行企业的制度建设、人才的培养。企业规模大了以后，用人问题是一个更显著的问题，表面上看民营企业用人制度好像比国有企业更为灵活，但是恰恰董明珠在实际调查中发现民营企业也逃脱不了人际关系，无论什么样的体制不重要，关键是企业用人的制度最重要，能不能做到任人唯贤，有能力的人能够获得相应的平台最为重要，企业家用这样的视野去用人才能有利于企业的发展。董明珠认为，作为一个好的领导应该给人才自我发挥和创造的空间，给他发展的机会。而且在这个过程当中要实行优胜劣汰。需要的不是一个事事听你摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。格力年轻人中有的是优秀的人才，关键是企业能不能通过良好的机制去发现人才，挖掘人才，给予人才成长的机会。作为总经理，董明珠对于管理者的任用，尤其高管很严格。工作方式方法问题可以慢慢调教，如果是个人品质问题，决不姑息。她可以容许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误她会马上制止，而对于已经发生过的错误绝对不允许它发生第二次。格力能有今天，完全是不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。格力的干部几乎都是从基层上来的，有工人也有大学生。从来不是论资排队，也不搞亲朋关系。外界认为格力的营销非常成功，其实这证实了格力的人才培养很成功。格力的员工和干部之间没有大的矛盾，因为格力用人不任人唯亲，而是能力有多少就坐什么位置。在格力每年都有一次中层干部梯队的自荐选拔，岗位都是公开的，员工要是不服可以自己来竞争中层干部，给候选人一个展示自己的平台，看他们的处事判断能力，组织能力，还考验对企业的忠诚度。只要用心和敬业，就一定能有一个很好的发展平台。干什么活拿什么钱，你有能力就上，所以大家没有意见。不称职的人混上来怎么办？那就要依赖公司的考核机制来解决。格力有很多相关的制度考核来约束和帮助他们，同时也让他们自我表现，这两者之间有效结合起来。格力的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化对员工灌输的要求就是忠诚、有职业道德、有关爱别人的思想。落实到优胜劣汰的考核上，首先考核的是勤奋敬业。中国企业30年前宣传爱厂如家，今天在格力还这么说，要求优秀员工应该有爱厂如家这样的精神。因为你爱它，你才能做好工作，你不爱它怎么可能做好。董明珠在考核干部时首先看一个人对企业的忠诚度。格力的人才考核要求首先是忠诚，然后是敬业，没有这个其他都是白谈。如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能用，因为用得越多对企业的伤害越大。要辨别、培养人才很不容易，首先要解决的就是一个“德”的问题，德在先，才在后。当有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时一个员工可能很优秀，但当他手中有权力后是否能够做得好就很难讲，这时候才能考验他是不是真正优秀的人才。人的权力地位上升到一个较高的层次更容易暴露其内在的品质，这个阶段的人最容易犯错误,最需要的不是信任而是监督。格力的岗位制度和监督机制也越来越完善，有20多个信箱供员工直接对干部进行投诉。对自己和企业的关系仅仅当成是经济关系的行为，董明珠一直反感。她特别强调领导干部要带头讲奉献，领导都不严格要求自己，怎么有理由要求手下的人？浑水摸鱼、懈怠不思进取在基层可能可以，但是到了领导岗位跟一般员工是不一样的。普通员工是被动地去工作，他不用去思想、去创新，干得好不好以能不能完成任务为标准。但是管理者是需要操心的，不思进取的人可能会是一名很好的员工，但不等于是一个好干部。格力最年轻的总经理助理被提拔时才二十九岁，他刚进入公司时负责办理护照，工作勤勤恳恳去做好这件事，如果有急需护照的情况，他哪怕夜里不睡觉都会想办法完成任务。董明珠非常推崇他严谨负责任的态度，觉得这个小伙子非常有培养潜力，就开始培养他。他自己不敢报名竞争中层干部，董明珠鼓励他去。经过层层面试、实践、评议、考试，格力高层打算让他在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部培养，董明珠的意见是下车间，这个24岁的小伙子成了控制器分厂的厂长。去了以后必须要在短时间内掌握非本专业的技术，同时还要领导好这几百号员工，要统一行动，统一步伐，其艰巨可想而知。董明珠一直关注着培养对象，关注他的变化，关注他的行为。他每天晚上都到员工集体宿舍和员工聊天，了解他们的想法，鼓励他们做相应的转变。然后回到办公室去看书，补上产品技术这一关。由于他的勤奋付出，一年多以后分厂从生产到人的精神面貌上都大为改观。董明珠又把他调到经营部门锻炼，采购部掌管公司命脉，处于风口浪尖，但是他自从到了采购部，每年为公司降低两个亿的成本。董明珠觉得这个人培养得很成功，把他提到总经理助理的岗位。类似的例子很多，格力的很多中层干部都只有三十多岁。所有提拔上的人几乎跟董明珠都不认识，甚至和她越认识的人还不一定能提拔上，因为看到他太多的缺点。董明珠希望格力培养人才不仅从技术上，还要从思想、品德上培养。人才一定要有奉献精神，要有精神做支撑，如果仅仅是因为钱而奋斗的人是不可用的。格力的员工待遇很好，中层的管理干部更高，但是钱到一定的数量以后对人已经没什么吸引力了，当他赚到钱后还可能有奋斗的激情吗？而格力要长远发展，需要一批有激情的人。格力在干部管理上始终贯彻一条线，就是创新、总结。担任总经理这么多年来，董明珠始终坚持用一种创新的思维方式去激励格力的干部成长。在选拔干部中以创新为主题，干部每年必须要在工作中有所创新，不适应市场和企业的发展，用老的办法来管理就要换个岗位，创新以后会获得相应的的荣誉和待遇。干部们看到别人成功会激起效仿的冲动，会自己主动地去进行交流。所以格力发展到这么大的规模，管理仍然跟得上。以营销为例，在之前的产业环境中，对员工的要求更多集中在冲锋陷阵执行公司政策，摆平经销商的能力，但当市场的关键成功要素从对经销商的整合能力转变为理解消费者的能力的时候，对员工的要求已转变为独立思考的能力和精耕细作辅助经销商的能力，这将是一种深刻的转变。
