爱华网要大卖场，还是专卖店与很多人预言的大卖场一统天下不一样，格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店，通过以区域经销商为主体的“代理制”的销售网络扩张，到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家，形成了可观的新时代的终端网络，通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州，曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺，每个镇都落户了一家格力专卖店。这种方式一直被国美和苏宁所攻击，国美总裁陈晓强调，自建门店不符合消费者“多样化”选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐，又让中间商挤占了利润。董明珠和格力高层不这么认为。董明珠称，格力的发展证明格力的渠道模式是没有问题的，“传统”与“新兴”’只不过是人为炒作的需要而硬加上的概念。的确，格力通过给经销商足够的利润，培养起经销商对格力品牌的忠诚度，这使经销商有能力为格力提供专业的售后服务，格力的赢利模式与营销模式是与众不同的。此外，格力空调的高品质经受住了市场的考验，这也是董明珠信心的重要来源。格力的销售渠道会产生费用，不过国内的市场缺乏规范，格力在渠道上的花费起到了培育、规范市场的作用，从一定程度上降低了流通环节的费用，同样为消费者带来回报。至于格力走开专卖店之路，董明珠称这是由于空调产品自身的特殊性决定的。空调不是彩电、冰箱，抱回家插上电源就可以用，还需要后续的安装维修，需要一支完整的售后队伍。格力现在有一万多家专卖店，就是为了服务更到位。特别是格力将重点开发中央空调业务，更需要专卖店来专业服务。有些评论认为格力自建渠道成本太高，实际上都是经销商自己出钱建店，格力不花钱还可以控制他们。
朱江洪更明确指出，中国的市场非常大，并不存在一种渠道模式一统天下的局面。与国美的交恶对于格力来说损失的可能就是不到1%的市场份额，但通过搞好与上万家经销商的关系，格力换来了30%以上的销售额的增长，这是其他采用所谓现代的营销模式的空调厂家所难以企及的。2007年格力在上海的销售利润仅为100万元人民币，公司在2008年加速发展专卖店，在第一季度将销售额提高近100％。|www.aihuau.com|在业界讨论依然热烈的同时，国美等大卖场的扩张在继续，家电大卖场产业集中度进一步加大，行业巨头话语权更强。原来家电连锁是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等“战国七雄”，经过一系列并购，现在主要是国美、苏宁两巨头在行业称霸。2006年家电连锁的销量约占全国家电总销量的30％，预计2008年底这个比例将上升到45％。至2008年6月，国美、苏宁等家电大连锁已占据一二线市场份额70％，基本控制了除百货商场、超市外最主要的销售渠道，这显然使得“美苏”在与家电企业谈判时底气更足，拥有更多的话语权。此外，这些巨头利用上市融资等手段募集了充裕资金，加速门店扩张的同时还开始注意品牌建设和客户关系的提升，这也可能会制约格力等品牌制造商的谈判力量。2006年7月，国美以5268亿港元收购永乐，这是家电连锁行业迄今为止最大的并购案。一贯跋扈的国美在与永乐合并、托管大中之后年销售额达800亿元，在北京和上海两大主要城市的门店数量均超过100家，在两个具备战略意义的核心城市形成了绝对优势，成为国内当之无愧的家电巨无霸，行事也更加果断和凌厉。董明珠曾在北京密会大中电器总裁张大中，敲定2007年大中电器最低包揽格力空调在北京50%的销量，这个计划受大中易手影响效果不佳。与此同时苏宁连锁发展也在提速，2006年5月1日，全国32家苏宁新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。2006年，空调产品原材料特别是使用最多的铜材价格暴涨，导致空调的生产成本出现大幅度上涨，这一方面使空调企业面临新的压力，但是又为空调借机涨价带来了良机，出现了近年来罕见的空调企业一致提价的现象。各个空调企业纷纷宣布上调空调零售价格，一度上涨10%至15%左右,希望借此良机在五一黄金周前后能够有所斩获。空调价格上调似乎已经不可避免。但是，就在空调企业自以为成功的时候，国美、苏宁等大卖场对空调企业的涨价通知书并不以为然，他们手握大批已经采购到手的空调库存，涨不涨价厂家并没有绝对的话语权。于是，空调产品的涨价与否演变成为空调企业与家电连锁巨头之间的又一次角力。国美的空调货源囤积非常充足，约占当年空调市场总采购量的50%以上。接到涨价通知后国美的反应是对外高调宣布，把所囤积的100万台空调全部投放市场，在全国市场550多个国美卖场统一降价，并在现有零售价格基础上全线下调15％至20％。北京国美当着20余家空调厂商负责人的面宣布,将从6月起以“一个月不赚钱”为代价将京城空调的最低价格下拉近一半。在此强势打压下，7月份，空调产品价格开始回落。从2005年起，各地已陆续有国美分公司与格力销售公司合作，但动静不大。2007年3月，广州国美与广州格力签定了一份价值2亿元的空调采购大单，宣布即日起格力空调将在广州国美旗下33个门店全面铺货销售，很多人认为此举标志着格力与国美长达3年的冷战结束。董明珠的答复是，那属于区域性的合作，而非双方总部的意向。中国家电连锁业还在整合发展阶段，中国家电市场规模达5000亿元，其中一、二级市场占53%，三、四级市场占47%。而三、四级市场恰是国美、苏宁目前势力范围尚达不到的，而这些市场还有较大需求量。因此，只要国美、苏宁一天不进入三、四级市场，格力模式就能存在一天。一旦他们直接进入，与格力的短兵相接是不可避免的。格力在脱离国美等主流大卖场后，在北京、上海等一线城市的表现也不尽如人意，在上海，格力家用空调的销售经常是在10名之外，在北方的市场占有率不如南方，低于海尔和美的。格力如果要考虑长远的发展战略，恐怕还是要和“美苏”等大卖场重新携手。董明珠心中的理想状态是厂家和大卖场应该建立起一种多赢的关系，至于双方重归于好的条件是什么，就是相互尊重，利益均等，遵守市场规则，不能店大欺厂，也不能厂大欺店，更不能把降价带来的损失让厂家来买单。通常而言，生产厂家涉足销售领域，是对社会分工明细化潮流的违背。制造业专注于产品的设计、研发和生产，零售业专注于产品的销售和服务支持，才是对社会资源的节约。因为二者的精力和资源都是有限的，而且在各自的领域中还面临着同行的竞争，如果产业链的上下游之间还要同室操戈，势必会对双方的利益都造成损伤。苏宁电器总裁张近东认为，厂商间合作是主流，直供是趋势。厂商之间在合作中，不可避免会产生分歧冲突，但总的来说，合作是主流，企业在选择供应厂商时，不仅看利益，更要看双方价值观是否相投；不仅看眼前利益，更要看长远利益，流通企业不应轻易选择一个供应商，更不应轻易舍弃一个供应商。西方制造商和零售商关系的楷模是宝洁公司和沃尔玛，这是两家众所周知的大公司，彼此之间有着密切的业务来往。沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛的顾客。在20世纪80年代，双方为了争夺产品的销售价格和交易条件的控制，冲突日益激化，直接威胁到双方的合作。但是双方为了改变敌对，建立了战略性合作关系，通过共建的“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统，宝洁可以即时了解其产品在沃尔玛所有门店的销售情况和库存状况，然后调整生产和供货计划而提高经营效率，沃尔玛以此改善库存和成本，实现了双赢。这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：厂商间的强强联手，有利于做大市场份额；有效控制出货渠道，避免多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展，避免了厂商间的博弈，维持了产品适当的利润，有利于做大市场蛋糕。但是，那是在国外的竞争环境下，而中国的国情就不同了。国外的商业竞争是有度的，其价格体系稳定，而国内却很容易陷入无度的价格竞争，缺乏有效的管理，不利于企业和渠道的发展。专卖店虽然成本一次投入高，但有利于价格体系的稳定，有利于企业的长远发展。与家电连锁卖场相比，专卖店至少在一定时期内还是有持续竞争力的，一方面自身掌控能力非常强，渠道扁平化，资金回收迅速，另一方面定价权可以自由掌握。预计连锁与专卖店的形式将会共存一段时期。空调专卖店的开店模式对格力空调在短时间内扩大规模功不可没，但对现有庞大的空调渠道进行重新梳理已成为董明珠面临的迫切课题。格力专卖店目前仍处在快速扩张中，扩张也会带来问题。有些达不到格力专卖店资质的经销商假冒格力的牌子，在市场上窜货，给格力制造麻烦。北京一经销商冒用格力专卖店名义，老板涉嫌携款潜逃，多名交过预付款的消费者因此提货无门。在西安则有冒用专卖店名义者诈骗近70户消费者40多万元的预付款，影响了格力品牌形象。有的格力经销商为完成总部不断加压的销售任务，不得不一味扩大门店规模，而在专卖店的选址、店面面积和店面形象等方面投入不足。在北京市场，格力专卖店位置没有规划，店面大小、装修布置也参差不齐，大的面积有400多平方米，小的只有20多平方米。这些小专卖店不但业绩有可能上不去，更会极大地影响格力终端形象。这表明，格力应进一步加大对市场渠道的管理，对专卖网络的规范管理及销售能力进行提升，严把格力专卖店加盟门槛，联合公安与工商部门打假也是格力的重要工作部分。总的来说，可以说格力的营销是成功的。这种成功不仅表现在每年近20％以上的产销量的增长，更表现在它在营销领域，独树一帜的渠道管理与组织模式。这种以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域股份制销售公司，从体制上重新确立的厂商关系，实现了市场的有序和规范，从而打破了沿袭多年的“受控式代理制”对空调销售的垄断性思维，开辟了一条家电销售的全新渠道管理模式。董明珠和格力没有必要在意外界的质疑和反对，走自己的路，不必受外界的潮流和凡夫俗见所左右。专卖店可能会成为空调销售的主流渠道，而不仅仅只是对家电大卖场的一种补充，这就必须强化与家电大卖场的差异，并为消费者所感知。对于格力来说，有了好的产品与服务还远远不够，还需要改变消费者的购买习惯和行为，将他们的关注点引导到自己的专长上来。比如当年诺基亚没有在技术上去与摩托罗拉叫板，而是通过对消费者的研究，侧重于手机的消费化、娱乐化和时尚化，将消费者对技术的关注成功地转移到自己的专长上来，从而实现了对摩托罗拉的超越。
