爱华网系列专题：《处方药品学术推广：处方药营销实战宝典》
费用分配越分散，权利越分散，权利越分散，越没有能力建造企业的核心竞争力。费用分配越集中，各级利益越有保障，企业有效的资源集中，更便于发动大型的推广活动。代理制下代理商对于利益的分配形式有天然的想法；利益的空间越大将有更大的话语权，利益的空间越大分配的自由度更大。其实，这是企业与代理商的共同理解误区，双方关注的点不仅仅只有利益的分配形式，更为重要的应该是代理商的利润要求，做一个产品，不是看他的扣率差别有多大，而是看产品带来的利润率是否合适。不是暴利的时代了，长线常规品种正常的情况下，代理商的绝对利润保持在10-15%是有较大吸引力的，往往说服不了代理商就是没有把既得利益和利润的关键点讲明白。企业关注的不是让利的销售政策，还有拉高中标扣率的等等其他统筹手段。
上表列举的各项指标第一是不尽完善，第二是比例不一定准确，但是表达的意思很明确：第一是两种方式的投入与收获之间的差额较大，按我走访的数十家大中型国企来比较，其市场投入间的差额应该在15%以上，也就是说同等投入的情况下，而企业如果还多掌握了15%的利益分配权，市场上的主观能动性将是震撼性的力量；第二是管理难度区别很大，市场人员掌握的灰色费用越多问题越多；第三是利税好平帐，巨大的现金差额支付使企业如履薄冰，而统一支付的学术推广费用都是有进项的，有帐有据有票可应对任何检查的。 目前国内制药企业都比较年轻，来自战略管理的经验沉淀不够深厚，营销组织结构一旦形成则很难改变，制约着企业的发展。营销系统的营运构造，决定着正确的决策能否变成现实。良好的营销组织结构才能承载企业的使命，合理地组织力量，科学地进行分工，明确地职责划分，毫无偏差地实现营销的目标…… 企业业绩超出上表列出的10亿销售市值，其营销体制又会有什么样的变化呢? 下文的项目总监制则是另一种建议。 第3节 项目总监制 每到年底，市场上纷纷传来国内大中型制药企业营销组织机构大幅调整的消息，2008年尤为热闹，喧嚣之声甚至掩过了每年的年终回款来年计划的主题。多少总监因此惶惶不安，不知道企业老板葫芦里究竟卖的什么药，对于老板们强行打破既有的营运模式极为抵触，也没有即使找到自己新的位置。业界的这番来势汹涌的自我改造，应该归集于企业的觉醒以及对自我期待的提高，国企老板不同于外企大老板，他们实际处在感应市场动荡潮流的最高端，他们知道此刻企业已经不是单纯追求销量的时候了，作为药企的领袖集群，应该需要结构性的改造求得企业新的地位。 变、变阵，是08年药企适应新年新一轮竞争的主流课题。 大企业实力强、产品大，因此在市场上大规模的临床推广前，表现得相当自信，对产品销量十分乐观。很多企业，因为一个好的产品品种，甚至会专门成立一个公司，导致这样做做法的原因就是前期调研告诉他们"该品种都有几亿以上的销售额潜质"。但是，很少有企业能够做到"全面开花"， 罗氏在中国也有上百个品种，但是，并不是个个品种都是在中国市场领域做到了前三强。 国内企业处方药销售额三十亿上下的制药企业，谁的手上不是有十个八个爆炸性品种？又有谁均匀的把每一个单品做到了极致呢，这些企业多半是两三个产品成就了企业80%的销量，好多的优秀品种被雪藏，没有及时的发挥出市场价值。原因有很多，而我认为关键的原因是营销组织结构出现了问题，小引擎拉大马车，过 去成功的经验正好是今天发展的掣肘。 如何让每一个品种的销售按时间进度表到达他的理论市值？ 不同的阶段，营销的工作职能不同。不同的经营规模，有着不同的经营理念。规模的升级带来模式重构，带来理念的升级。企业只有顺应时势调整营销结构，才能得以完成销量徘徊的突破。
