爱华网系列专题：《处方药品学术推广：处方药营销实战宝典》
我曾经在一个企业分管营销六年，每年都要依据企业销售的高速增长对营销管理矩阵进行革命性的调整，有着甚深的感触，那就是：调整管理矩阵带来的效益胜于销售策略的作用力。推销过渡到行销、行销升级为大营销，营销组织的架构设计必须顺势而改变。 大市场部的经营理念是大营销--教育先行、品牌制胜。在国家应对国家的改革风潮，不难看到企业可以参考改革的理论基础，放眼四海，成功的领袖型企业大市场部营运格局清晰明朗。 第2节 不同阶段结构模式职能分析 本节内容的重点有两个：一是对比分析国外企业的营销组织结构，二是罗列国内药企在各阶段时营销组织中市场系统的人员配置状况。兼容并蓄，找出自己腾挪的空间，找到合适自己的发展之路；开放思路，销售裹足不前，应该不仅仅是外围的原因，销售结构和销售现状的不匹配也是重要原因之一。那么，如何改变这种停滞状态呢？ 1. 国外企业的市场系统职能解析 与国内医药企业的市场系统结构相比较，国外的医药企业的市场系统组织和架构显然更成熟和科学。国外成熟企业的市场系统建构和各个部门的功能职责均有其共通之处，但也有些许差异，业界通常将这些既有共通之处又存在差异的企业模式分为美国模式、日本模式和欧洲模式，现用下图示将这三种模式表示出来： 美国模式 【备注：区域推广专员直接由产品组经理管理】 日本模式 【备注：区域产品专员直接由产品组经理管理】 欧洲模式 【备注：区域推广专员驻扎在属地，是销售与市场之间的二传手】 产品重心说 从上面的对比中，可以明显看出，市场系统共性的工作特点是，围绕产品特性往科技含量的纵深处拓展，立足于产品"有得说"。国内企业受制于品种的门槛低，营销工作的重心相应放在了传播渠道的造势上，OTC如此，处方药也如此。 管理层次分明
市场系统的共性还体现在：营销组织结构偏重于市场部的建设，即管理层次分明。通常，管理层次均为4四级以上，表面的塔式结构在实际营运中是一张网，将推广型的产品经理直接配伍到区域性销售组织中，看出市场系统对于市场终端的附着能力很强，形成一个有效的策动到回馈的闭环，能够对行销执行发生的动作走形及时纠偏，也有权利纠偏。这也是国内大型企业营销管理组织的结构性不合理之处，对于市场系统的功能理解不一导致授权不够，销售执行中人事分离影响着规划的实现。研究它，为我们营销矩阵的结构性调整提供着参考。（美国模式还有分类，一类是强于销售执行的，一类是强化市场统筹的。本文列举的是其中的一类。） 情报部门的构造 欧美的企业对于竞争的理解来自于军事组织的军事对抗。情报系统的建设尤其体现战略性，但凡企业能够涉足战略布置的几乎就与品牌企业化成了等号，市场调研是一个独立的大部门。据了解，导入信息工程系统添加数据库营销等新兴的内容也正在改变着这个部门的传统。国内企业也有市场调研员或机构，但通常却扮演着"总监们耳目"甚至是"秘书助理"的角色，既没有受过专业的情报采集与分析训练，也没有明确的工作定义和操作手册。 "知己知彼，百战百胜"不仅是兵法良策，也是商战谋略，遗憾的是，我国中小企业投不起情报建设，而大企业虽然经常把这句话挂在嘴边，但却不舍为其投入大量的人力、财力和物力，因为他们认为，这种远距离战略层面的决战既不能及时满足销售回报，也不能满足企业急功近利的需求。 信息反馈是否灵敏，是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否，信息系统必须及时地进行信息反馈，把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统，以保证正确的决策得到积极贯彻，错误的决策能够及时纠正。 营销系统情报部门立足于市场的建设，与企业层面的信息系统有所区别，企业的情报系统定位是服务于资本规划、时政研究、管理结构等课题。
