爱华网系列专题：《微波炉行业没有硝烟的血战：微波炉战争》
建班子、定战略、带队伍 2002年6月美的微波炉事业部成立，原美的家庭电器制造公司副总经理朱凤涛成为微波炉事业部总经理。朱凤涛对微波炉行业发展的基本判断是：革命性技术短时期内无法突破，行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。 朱凤涛深知，家电是中国市场竞争最为充分的行业，从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看，都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。比如，美的风扇，它的制造规模达到了年产3 000万台的能力，这一数据在全球风扇行业中也是最大的，其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平，高于大多数市场追随者品牌。但是通过对消费者需求进行调研分析，朱凤涛确定了以技术为依托、以消费者实际需求为核心的行业本质，发展模式由“规模+速度”向“创新+速度”转化，美的微波炉事业部的明确定位是“行业创新领导者”。 2002年6月，家庭电器事业部“一分为四”之时，马赤兵受命出任美的微波炉海外营销公司总经理。在顺德，笔者与马赤兵有过一番交流，“刚过来时，我一不了解产品二不了解市场，但是我记住了几组数字——2002年美的微波炉在海外市场的出货量是140万台，低端机占到80%，低端机亏损不挣钱，当时只有20多个客户。到现在我们已经拥有400多个客户。搞清目标客户、规治产品结构，是当时的重要工作。那时候一方面是价格扭曲，另一方面是单个客户比重过大。配合客户需求，我们有针对性地开发了一些新产品。2002年时有两个大客户，两家的份额加在一起，占到我们海外总收入的30%，说明我们对这两个客户的依赖度极高。当时我跟其中一个客户说过一句话，‘你买得最多的，就是我赔得最厉害的。你还说你是在支持我吗？’这句话我到现在都记得。现在这两个客户都没有了，客户结构调整我们用了3年时间，现在最大的一家客户占比是10%。以前，海外客户通常是在我们中国企业这里买低端机，去韩国企业那里下单生产高端机，现在产品结构也调整过来了，中高低端搭配比较合理，产品线也拉长了。” “2002年6月分拆出来时，渠道商已经不挣钱，但始终跟着美的，不离不弃、坚贞忠诚。微波炉高度倚重渠道，最初美的也是代理制，有经销商、代理商，现在已经没有一代、二代之别，为的是最大限度减少层级。深厚、稳固的厂商关系，是微波炉行业取胜的关键。”谢华对笔者说。 分拆成立微波炉事业部，美的集团投入2亿多元建厂房，并聘请韩国专家进行了产品规划。美的微波炉事业部就此成立了一个新部门——产品策略部，谢华任部长，主要负责产品策划与外观设计，约请韩国籍专家，从外观上改变微波炉，让“傻大黑粗”的微波炉亮丽起来。其后，美的主导的系列产品陆续面世，真正做到了品质可靠、外观优美。 当时，美的微波炉面临的主要问题是，追随格兰仕打价格战、赠品战，生产、销售、服务出现了一定程度上的脱节与背离。另外由于仅用两年时间即问鼎行业第3名，在美的内部产生了骄傲自满情绪。针对这些不良倾向，朱凤涛决定来一次现场办公会。 2002年7月，朱凤涛召集事业部中层人员开现场分析会，就生产、销售中存在的问题现场提出、现场解决。他的用意直接而明确——端正思想、纠正态度、发奋图强、立志赶超。
下午1点整会议开始，朱凤涛首先发言：“市场份额在扩大，但是我们的赠品成本居高不下，一年就有好几千万元，美的是上市公司，这样发展下去太要命。我们如何才能不被对手牵着鼻子走？我们如何走出自己的路？跟在别人后面永远是马仔，永远成不了老大。过去的3年，我们成长为行业第3，但是越来越多的问题集中暴露出来，今天，我们现场研讨、现场解决，问题涉及谁，谁就给我站起来，现场告诉我解决方案。欢迎大家主动沟通、主动表白，问题不解决完就不散会。”
