爱华网第39节：过坎(1)
系列专题：《微波炉行业没有硝烟的血战：微波炉战争》
过坎 从“中国制造”跃升至“中国创造”，依赖怎样的路径？格兰仕的抉择是，技术与品牌，一个都不能少。“战术目标”达成后，“战略层面”践行创新与突破。格兰仕过得了这个坎儿吗？ 2005年3月27日，在顺德格兰仕集团总部，粱昭贤与笔者“面对面”。 笔者：格兰仕发展到今天，价格战是一以贯之的主旋律，因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战，格兰仕向来是不离不弃，但今年以来，格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战，格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法，外界并不认同，倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球50％市场份额后，反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。 梁昭贤：这种说法不对，我不同意。烧鹅味道、豆腐价格，高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的自律形象，格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。 格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。近年来，海外市场发展迅猛，为了确保更多的海外订单，格兰仕暂时忽略了国内一些局部的中低端市场，但竞争对手不惜代价，不惜资源，在格兰仕全力开拓海外市场之际，加速扩充国内市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产，微波炉的产能将进一步释放，2004年微波炉的产销规模在1 800万台，以1 200万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略，为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局，继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律，价格战让格兰仕保持不灭的狼性，保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战，刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙，但这个防火墙需要每一天都去升级、加固，不敢有丝毫松懈、懈怠。 笔者：价格战整合行业，加工制造凸显规模效应，但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的阴影。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后，格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。 梁昭贤：作为CEO，我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3%、5%的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。薄利多销、微利保本，格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现，很多时候，外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单，真正做好的企业又有几家？如果你只是在下游降价，最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。 笔者：过去的例子都已证明，市场层面但凡有点风吹草动，比如软文攻击、形象诋毁等，格兰仕的销售情况便大受影响。这至少说明，长期主打低价格，没有让客户对格兰仕建立品牌忠诚度，格兰仕自身的品牌附加值也偏低。 梁昭贤：树大招风，不正当竞争的事情我不做过多评论，有本事，竞争对手全部放马过来，竞争对手水平越高是对格兰仕越大的促进。格兰仕现在是在跟自已赛跑，坚持将产业做深、做透。制造规模达到后，格兰仕面临新的发展机遇，即由制造品牌向创造品牌跨越与升迁。品牌内涵要不断提高、加以丰富。随着产品竞争力的提升，格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前，格兰仕的形象是低价格、中低档，近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。过去、现在和将来，微波炉都是格兰仕的核心产品。经过10多年的努力，尤其是2004年的血战，日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出，而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。基于上面的分析和判断，可以说，格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌，这是我们多年的努力方向。
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