第35节:“精神领袖”梁庆德(2)



系列专题:《微波炉行业没有硝烟的血战:微波炉战争》

  微利逼迫格兰仕不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样,企业才会有长远发展的动力,才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力,才有可能进一步去做好空调和小家电。

  一直以来,姜汝祥格外推崇四位本土企业家:柳传志、王石、李东生、梁庆德。姜汝祥是国内著名的企业战略专家,2002年《中国投资》杂志评出的十大海归创业人物之一。颁奖会上,组委会给予姜汝祥的评语是——“以一系列管理思想和咨询活动,为推动中国企业未来的发展作出了卓越贡献”。正是在那一年,“海归”姜汝祥先后在《中国经营报》、《中国企业家》发表署名文章,批判、反思格兰仕价格战。姜汝祥的文章鞭辟入里、文字辛辣、影响广泛,震动了格兰仕高层。

  格兰仕企划部的“笔杆子”愤而撰文多篇,为价格战激辩。稍后,时任格兰仕集团总裁助理的赵为民专程赴京约见姜汝祥,诚恳聚谈、坦诚拜会。再后来,姜汝祥成了梁庆德父子的座上宾,先后为格兰仕做过调研、诊断与内训。接受笔者访谈时,姜汝祥再次表达了他对梁庆德的评价与评论:“梁庆德属于典型的粤派商人,从梁庆德身上我能看到中国最早一代企业家的优秀品质:朴实、执著、专注、坚忍、诚信。比如格兰仕倡导的‘亲情文化’,做人做事都很有人情味,在相当长时间内极大地调动了员工的创造力和生产力。但同时也会伴生潜在问题,比如会把公司搞得比较封闭,组织结构、公司治理更偏向于人治而非制度治理。人治色彩过于浓厚,这是格兰仕的一大遗憾。一代企业家有他的功绩,也有他的局限性。”

  生于1937年的梁庆德,依然是格兰仕集团董事长兼总裁。缘由何在?

  姜汝祥认为,这不完全是因为梁庆德恋栈以及权力的“私有化”。“有什么样的文化土壤,有什么的体制现实,就有什么样的领导人。如果大胆假设柳传志再回去当联想集团董事长兼总裁,那是绝对不可能的事情。因为联想已经是高度国际化的公司,这家企业的文化已经变化了,已经不再是那个本土化的联想。反观格兰仕,它的利益格局、政治生态、企业文化,都呼唤着梁庆德继续当政。这构成了一个很有意思的循环。梁庆德依然适应格兰仕,格兰仕的很多做法依然适用于今天的家电业,比如把成本控制到最低,把组织做到高度集权,把营销做得极度凶猛。这样的商业规则与商业逻辑依然适用于今日家电企业。”

  “梁庆德威望极高,是格兰仕的精神领袖,依然是他在主导这个企业,梁昭贤的个人作用并没有完全凸显出来。格兰仕需要一个支撑其国际化品牌战略的制度体系,就如同一辆跑车要提高速度就必须更换发动机。对于格兰仕这个企业来说,企业特性已经与创始人高度融合,成为一体,格兰仕的发动机是其创始人梁庆德,而这位古稀长者自我革命的可能性很小,这就使变革更加复杂与不确定。格兰仕要付出什么成本?也许只有梁庆德、梁昭贤父子能够回答。但有一点是肯定的,那就是在中国经济的大潮中,注定会在5~10年后涌现出一大批世界名牌企业,格兰仕会在其中吗?这才是真正的问题。”

  透视梁庆德缔造的“格兰仕传奇”,格外印证了这样一个论断:中国内地第一代本土企业家的创富与资本运营无关。“草根本色”的梁庆德远非资本运作高手,甚至一度以令人啼笑皆非的姿态拒斥资本市场,上市融资、资本运作重塑金身,这种最为流行的“资本故事”没有在格兰仕上演。虽然一度主动地远离“资本市场”,但71岁的梁庆德依然不失为一位出色的企业家,他对战略制定一丝不苟,对渠道建设倾注心力,时常花超过1小时的时间亲自聆听下属汇报业务发展情况。梁庆德平常不去公司,但有一间属于他的办公室一直处于办公状态,他隔三差五会去公司里转转看看。坚韧执著、事必躬行的梁庆德充分发挥了他潜在的商业才能,及时把握市场经济动向作出正确决策,逐渐成就了格兰仕专业专注的经营风格。

  格兰仕的商业简史是由两个人书写的,一个人创造了无比灿烂的过往,另一个则正在试图缔造新的传奇。深究格兰仕,搞懂两个人,一切就足够了。这两个人,一个是梁庆德,一个是梁昭贤。他们两人,血缘上来说是父子关系,在格兰仕集团,他们是上下级关系。甚至到现在为止,“父亲”梁庆德都没有把掌管企业的权力全部让度给儿子梁昭贤。2000年至今,8年了,梁昭贤一直是格兰仕集团执行总裁。有员工当面追问:“德叔、贤哥的做法不一致时,我们到底该听谁的?”或许,这是让梁昭贤很无奈的事情。

  这也是让梁庆德、梁昭贤都尴尬的问题。  

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