爱华网库存，不管是实业还是贸易企业，都是非常重视且难以处理的系统平台管理。因涉及多方面的管理范围，要想做好库存的理想化、科学化，不是简简单单的出一个管理措施就能化解的问题，是需要更加完善的体制和管理措施才能做好的一项课题。
在现今，进口葡萄酒的市场拓展也是近5年的事情，并步入市场发展繁荣期，但繁荣背后，对于进口酒企的库存来说，有太多的伤与痛。在这5年之前，进口葡萄酒一直是不温不火，更多消费者接触的还是长城、王朝、张裕等国产葡萄酒。而进口葡萄酒由于船期的现实，再加上市场无法把控产品销售而发展缓慢。因为船期经常造成货物无法准时送达客户，这必然造成市场处于波动状态，这就致使一些有实力的进口酒企只能增加库存，而库存的累积无疑产生压力。 纵观进口酒企排名前几位的，都无法做到市场的准确把握，因此，只能大批量的库存，应不时之需。但葡萄酒的物质和市场特色，并不能很快释放，势必随着市场滞销，造成库存积压。另外，市场的需求变化多端，要求的品种越来越复杂，为了迎合市场和抢占市场，进口酒企不得不库存更多的各地葡萄酒应对市场的变化，但进口酒企忽略了，有些酒是卖不动的。尤其在近期，因为商务部对欧洲进口酒的双反调查，使很多进口酒企，一股脑儿进货，囤积奇货，以图获利，但事实是大家也看到了，估计有些货还在路上，中欧双方已经和解。如此种种，进口酒企的库存压力可想而知。 还有一点，和白酒不同，不容忽视的就是葡萄酒是有生命周期的，库存的时间越久，酒质是无法保证的，对于那些一年销量很小的葡萄酒，无疑成为进口酒企的资金重点损耗。 在这里，我不能评论进口酒企的盲目，正如笔者以前也说到，众多进口酒企只关注销售，但不是营销，今天卖多少和计划明天卖多少，没有多少关联关系，因此，市场的拓展及市场的走向，随着时间不断地变化，产品也无法形成规模销售，更不要说那些小酒。但库存终究是存在的，而且占用的资金不菲，在现今资金紧张的年度里，资金对于任何企业来说都是可贵的，何况还有民贷的高涨。这伤的不但是资金的周转和积压，更痛的是由于库存积压，卖不出去的酒，过了期限，就是扔白花花的银子。 据不完全统计，库存的进口酒，国内不下于一亿瓶的原装酒，价值数十亿，在目前的金融政策环境下，再加上今年的市场行情，很多进口酒企已被压得是气喘吁吁，一筹莫展。如何消解库存，成为目前进口酒企的当务之急。 解决进口酒企的库存，消除酒企的伤和痛，是所有进口酒企研究的重要课题。目前的市场上，打折促销、送旅游、已使消费者有些麻木。因为多了，消费者也无所适从，而且葡萄酒不同一般的商品，不是马上就可以消费掉，看似进口酒企的库存暂时有所减少，实际只是转移了库存的地点，实际量并未减多少，而进口酒企库存一旦有所减少，必会加大采购量，形成更高的市场库存。 从单纯库存方面看，通过促销打折处理，无可厚非，但是从营销的角度看，非常欠缺的是没有系统的库存与市场相结合的系统管理。在实业界，可以把它叫做以销定产，那么贸易公司可否改成以市订购呢，当然这个“以市”，是以市场为准。这个准确度，如何把握，如何衡量，需要制定系统的数据分析图表，并根据市场的未来、过去进行研究，然后才能订购所需产品，而不是一拍脑袋，大喝一声，这个产品好，买了。呵呵，那前人的所谓：“兵不动，谋先出”岂不是说着玩的？ 前不久，看到报道说澳大利亚富邑集团，计划销毁美国积压的100万瓶葡萄酒，还放出了4000万澳元的亏损折扣，希望借此进一步释放积压在美国分销网络的库存。从这件事里，我在想，一是目前国内的进口酒企除了拓展市场之外，就是在想如何消减自己仓库里的陈酒。因为葡萄酒由于酒质保存的特殊性，以及酒质保质期，库存对于所有进口酒企都是一项不小的压力。二是随着年内市场的竞争加剧，一些后起之秀稳步上升，而一些老牌酒企却有些暮落，此消彼长也印证了市场冷酷和竞争的激烈，当然没有竞争就不成市场。但竞争也讲究策略，而不是一哄而上，或者原地踏步，等待别人超过。目前的进口葡萄酒行业，很难说谁具有绝对优势。 去库存化，首先要保证库存的数量合理，而合理的数字是基于正确的市场分析，占得市场并不一定统领市场，看谁把市场做透，减少库存，保持合理量，保证资金量，减少伤痛，才是赢家。怎么去库存？有库存的商家都在想这个问题，笔者愚见，认为需要做好几项工作。 一是建立和完善营销反馈分析体系，可能大多数的酒企认为这个和库存怎么扯上关系呢？我自己就做过这方面的调研，结果是不要说一线的销售人员，就是很多酒企的老板也觉得这是多余的，没有效果的。难怪一些财经杂志评论中国的企业发展状况，都在嗟叹，中国不缺老板，就是缺企业家。其实这个说的有点大了，企业家与老板的区别不是仅仅指管理，还有更多的内容，这里不再详叙，有空单独聊。完善科学的市场反馈机制，不但解决了市场的发展状况，也更好地分析了市场的需求，采购库存方能有效。 二是培养产品的消费忠诚度。相对于第一点，第二点的难度更大，引导消费的信念、感觉、忠实度，不是一蹴而就的事，需要长时间培养，精准的市场策划，产品定位的宣传，符合消费理念的营销政策等。作为一家贸易企业，做到这些，估计难度和决心，以及做大做强企业的魄力都是免不了，但有一点，国际品牌耐克也是这么做大的。鉴于第二点内容更广泛，属于企业长期发展规划的范畴，不再详叙，日后会做专题研究。 其实第一点和第二点都是相关联的，第一点主要在于日常管理中的操作，以及合理方案及统计标准，根据市场的变化和调研，结合各地市场特点，加以准确的分析，提出合理库存。而第二点是企业发展的方向，确定企业的产品路线，根据产品的定位去引导市场的走向，工程庞大。当然，目前而言，我认为，还是抓住第一点更切合实际，做好相关的工作，我想在解决去库存化的这个问题上，基本上可以迎刃而解。 最后再分析库存问题。之所以出现库存积压，从管理源头上来说，就是没有做好产品的需要分析，导致积压，形成产品长时间滞销，随着保质日期的临近，最后不得不忍痛割爱，要么打折处理，要么同澳大利亚富邑集团一样销毁产品。我们也明白市场的变化，有时无法准确的把握，何不把前期的工作做得更细，基础打得更牢一点，是不是可以尽量避免这种情况？另外，当产品出现滞销，一定尽快出手，否则损失更大，因为保质期越近，产品到了客户那里，质量是没办法保证的，虽然便宜，但消费者不会接受，损失的是企业的信誉。
