爱华网“作为品牌总监，你如何进行品牌市场管理工作？”这是许多企业老板在招聘相关岗位时喜欢问的一个问题。说实在的，关于品牌市场的问题太大了，不是可以简单说清，而且企业在发展各阶段又有不同。本文仅以个人认知和经验，不针对具体行业，理论概括几点，以供分享。
虽然品牌概念早就进入中国，但以品牌为主导的市场营销真正的需求和发展在中国本土企业也是近些年的事，在市场专业人才方面，专业技术型人才众多，而具有战略意识和系统管理能力的人才却极少。我始终认为，掌握事物的发展规律和运用方法要比掌握某项技能更为重要。而品牌市场营销的工作更是如此，思路决定出路，不论何种行业，我们的工作重心始终在人（消费者）身上。因此，即使从事不同行业，也并不一定要因为行业的差异而产生困扰，反而要从不同行业市场运营中得到市场普遍的规律。做市场不能被太多行业惯性束缚，有创新的营销思路又能切合实际才是重要的。
一、品牌总监的责任与态度
在快速发展的中国民营企业，战略性品牌管理岗位的设立，总是处于企业发展的蜕变和升腾阶段中，战略选择、组织变革、意识对撞，品牌及市场策划岗位在组织中总是处于风口浪尖，异常敏感。品牌总监从来都不是一个可以炫耀和沾沾自喜的头衔，反而是承担了在企业发展中可能最艰巨的任务。实际上，品牌营销不是企业经营的执行，不是能够独立考虑的职能，其本身就是企业的根本目标，整个公司就是一个大的品牌营销部门。作为品牌职能具体执行的策划部门，必须要走到企业市场运营的最前端，而且要担起协同其它各部门共同作战的责任（尽管品牌部门管理者的职位并不比其它部门高）。否则，各项品牌市场策略都不能变成实际的效益。因此，品牌部门在组织中合适的角色定位是非常重要的。但由于中国民营企业发展的不成熟和不稳定性，而实际情况却很不理想，此岗位往往长期空缺或者人员被频繁更换。（相关文章《品牌总监的尴尬与困惑》）相对于深度的专业才能，品牌管理岗位角色的定位和职能责任的稳定性却成了影响成功最关键性的因素。
不管眼睛在多高的空中，双脚却一直踏在地上。这是职业经理人与咨询策划人最大的不同。“自下而上”是在发展中企业担当高层岗位时最重要的态度，务实的市场工作是依照以下动线步骤而行：深入前线——掌握趋势——寻找战术——制定战略——必要变革——自上而下实施。所有市场计划可能不会产生于办公室或会议室中，而是来源于与客人接触的第一线 ，“自下而上计划，自上而下实施”，是在今后各项工作中最基本的工作步骤和方法。以上步骤中有还一个值得注意的是“寻找战术”在“制定战略”之前，关于此点，我会在后文专门论述。此外，我们在工作中还可以遵循工作态度的“五不”原则，即“不拒绝、不回避、不推委、不指责、不抱怨” 。
二、品牌市场营销的结构思路
1、定位聚焦
市场就是战场，任何市场策略都基于两个因素：一是有针对性的竞争者，二是选择性（多数情况下我们的重点往往是在选择不做什么）。
无竞争不成市场，我们任何时候都不能忽略对手，许多企业对于竞争者先是看不见，然后看不起，再到看不懂，最后就跟不上。明确我们的竞争对手，深入了解他们并针对性地快速做出行动是我们的第一步。在当今风起云涌的市场竞争中，确立谁是我们的对手很重要。如果我们目前处于市场挑战者的地位，又没有排在市场第二位的时候，唯一的方式就是以差异化的产品和服务去区隔和分化市场认知，以最快的速度领跑并最大化占领这一新的认知领域，直至在此领域成为第一领导者的地位并达到垄断，这就是定位角度的品牌发展战略。
为了达到认知的最大化，我们的目标是要努力成为某一市场领域的专家。细分、选择和聚焦是企业市场战略最重要的一步。不过，市场细分还不是市场定位，两者不是同一概念，真正的目标市场也不是由市场细分得来，而是由定位形成。细分市场，我们可以由内而外圈定某类人群；而定位却不由我们主观的意志所决定，而是由外而内，由消费者认知决定，* 抢占和固化消费者大脑的认知才是品牌营销的根本。我们需要根据自身能掌控的资源，找到消费者可以感知并认可的利益点作为品牌运营的核心价值理念，并长期持久地坚持执行。
品牌的打造始终是围绕其核心价值理念展开，核心价值最终能够归纳提炼为一个词汇。坚持如一的概念和行为就是在人们大脑中打下的烙印，这也是回归了品牌本身最原始的定义。然而，核心理念价值并不是主观拍脑袋就可以得到的，这需要在市场不断实践尝试并归纳总结。实际上，我们所有的行动都是我们品牌价值的具体体现。但是我们不能等找到价值理念后再去行动，相反，我们要在不断的行动中调整、总结和提炼自己的价值。核心的价值理念有时更是一个结果而非目标，这就是为什么我们在实际操作过程中要用“自下而上”的方法论。
2、战略与战术
战略的形成来源于各种有效战术的提炼。传统上认为，战略是高于战术的，战术必须在战略的指导下进行，然而我们需要辨证地看待二者的关系。战争充满不确定和偶然，在实际操作中，市场营销本质是各种手段不断的尝试，寻找有效战术的过程；而战略在本质上是权衡取舍，然后调整归纳总结最终形成的一致方向；现代的市场营销战争需要我们做出的反应是行动——改正——尝试这样的过程。这就是为什么我前面提到的“寻找战术”在“制定战略”之前的原因。“自下而上”，深入市场第一线的目的，旨在通过收集市场第一手信息来解决实际战术问题，而非在为高高在上的“战略”寻求证据。务实的营销战略计划应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是在象牙塔的无菌室里产生，* 这也是我们企业能够从初级的底层一点点发展至上的原因。而反过来讲，众多有效的战术必须能找到共同规律最终上升到战略层面才能使品牌方向明确，也能为更多有效的战术做驱动。
*标记部分内容参照杰克8226;特劳特的《定位》
3、产品与推广
在硬件产品开发制造行业中，新产品的开发会受到科学或技术发展水平的制约。如果市场进入成熟阶段，产品的同质化是普遍的现象，这时，产品的附加价值和品牌成为竞争的主要因素，推广则是增加品牌附加值的重要手段，而现今各种行业市场发展的趋势是：品牌可持续的利润增长已经从硬性产品逐渐转向软性服务。服务本身就是一种产品创造，可以不太受技术水平等客观条件的限制，源源不断地输出实现；而且服务不容易复制，对手跟风是跟不上的。打造服务性产品所需要的是从人本的角度出发，发挥无穷的创造力和管理水平，这恰恰是市场发展竞争的精髓。
相对于硬件产品制造行业因产品的同质化而注重推广，而服务行业本身就可以从打造产品入手。我国目前的商业品牌和企业中的各项服务经营大多还属初级阶段，在服务业，实际情况是还没有更多创新的产品开发出来，许多服务仍然是沿袭传统，是因没创新而同质化；而有的个别创新的服务却还未能形成产品线，就没能真正体现品牌的特征。这也跟企业缺乏专业的市场策划人才有关。
产品与推广本身源于同一概念，即市场概念，因此我认为它们在本质上是同一件事情。但由于产品的开发有时离不开专业性技术和行业经验，所以在许多企业中，产品开发受行业经验拘束，变成了专业技术人员的工作，而技术人员又往往不能充分理解市场，这也就是市场上到处是同质化产品和山寨货的原因，没有创新概念的产品是没有市场竞争力的。某种角度上讲，产品的市场属性重要过其物理属性。服务性产品本身就是一种营销，可能更需要的是通过了解市场的人而非一定是了解行业的人去主导策划开发。反过来再说推广，虽然推广有无限神奇的魅力，也能为企业迅速创造知名度，但离开具体产品的推广仅是美丽的躯壳，不能为消费者带来实际价值利益，也不可能持久。品牌从来都不是策划和推广出来的，而靠的是扎扎实实的产品和服务。在企业内部，产品和推广可以分由不同的人甚至不同部门去开发管理，但必须有人将它们统一和同步，紧密结合，这是构成品牌市场工作最重要的核心内容。
4、圈地和养马
中国营销一直有所谓的“渠道为王”的说法，意思是谁有了地盘，谁就是老大。这种情况反应了过去中国市场需求很大，产品供应不饱和的状态。由于近年来海外资本的介入，中国有许多企业也纷纷借助资本的力量加速跑马圈地，力图通过规模化来抢占市场资源，降低成本，增强市场竞争力。但快速扩张的同时也带来了市场根基不稳以及企业管理问题的种种隐患。近年来有些资本运营者专门针对中国中小企业投资，目的是想通过资本运做，快速扩张打造规模，最终上市套现圈钱。而有些国内企业就因此完全被资本控制，为了达到上市的目的，疯狂扩张规模，不惜过度透支资源，最后资金链断裂，企业倒闭。但有时企业阶段战略性的扩张在行为上与品牌塑造又有紧密结合。一方面，品牌经营是以利润和价值为导向的经营方式，而非单纯以数据和规模增长为目标，快速的扩张可能影响产品开发的深度和质量；但另一方面，规模的市场影响力以及规模带来的成本下降却又能更好地为品牌提供利润和价值，两者矛盾而统一。“渠道为王”还是“服务为王”，平衡深度服务和规模扩张之间的关系，掌握发展的节奏非常重要。我们说，现代市场营销比速度，不是比抢占现实地盘位置的速度，而是比抢占在人们大脑中位置的速度，即抢先创造消费者认知。
在连锁经营业态中，扩张本身不难，难的是扩张之后还能保持统一有效的管理。连锁模式的扩张实际是标准化管理的复制。市场运营还需要“动态”的标准，如营销产品计划规则以及相应的管理系统。因为营销会随时间地域而变，并且要不断创造，因此这个“标准”是相对的，是相对固定计划要求下的再创造。如何实现“再创造”？则需要更多的并又能统一管理的策划团队。总部的品牌核心团队除了能制订适合全国范围的各种产品及推广计划外，更重要的任务是在各分支机构也建立、培养和管理市场策划的团队，并在统一理念上的基础上发挥各分支团队的创造性，制订出有效的战术性产品和计划，当然在这后面少不了完善的培训和监督体系。这一过程就是养马的过程，最终品牌会籍由这些奔腾的骏马拉动领跑行业市场。
5、整合传播
传播和推广历来是品牌塑造的利器，但它也是一柄双刃剑。一说到做品牌，人们就想到做广告。要想快速取得认知，推广和传播是必不可少的手段，但必须要有合理的组合分配。而现代营销整合传播，除了传统广告之外，更注重公共关系及渠道的地面传播。此外还有许多新兴媒体，如手机、互联网等。
首先渠道本身就是一种媒体，相比空中的媒体，更具有现实体验性也更有决胜性。零售行业中就有所谓“决胜终端”的说法。如何在各个门店终端树立形象，招揽客人是品牌工作的重点。以品牌服装行业为例，通常除了门店的装修，还有各种软性的POP以及装饰布置更有很大的创造和完善空间，这些布置会随时段不断更新变化，但也需要形成体系（固定在什么时间更换什么样的布置），以保持连锁的统一。生动化的布置和有吸引力的信息指引是在终端抓住客人最有力的手段之一。
善用公关是获得公众认知并进行品牌塑造的最佳手段，公关比广告更有可信度也更利于口碑的传播，能花很少的费用起到最大的效果。公关需要我们整合更多的资源，巧妙的运用各种事件制造新闻，达到宣传目的。
互联网是对于许多行业既是很强的销售渠道也是很好的传播渠道，而且传播的方式多种多样。网络营销和网络推广如果很好的有机结合将会产生巨大的传播效应，在此方面可以整合建立专项的策划团队来操作。
广告，一向被认为是打造品牌的法宝。但由于缺乏高水平的市场策划人才，不成熟的市场策划行为使许多企业滥用了广告手段，不但花了巨资，还起了反作用，有的甚至被广告费拖垮。广告的作用是扇风而不是点火，广告可以巩固阵地，使强大的品牌变得更强大，却不会使一般的品牌突然变强大。知名度不代表美誉度和忠诚度，许多精美杂志上空洞的形象广告只能反应市场策划者水平的初级。广告通常需要很大的费用，媒体的选择投放要以许多实际数据作为基础而不是凭空感觉。
总结而论，任何媒体投放和推广计划都必须以市场具体计划目标为前提，必须有具体的产品和内容。空洞的形象宣传是没有意义的。此外，推广传播宜采取集中持续的原则，把有限的资源放最在主要的着力点上。
本章小结：
1、细分市场，聚焦经营；确立竞争者，找到差异化特征，不断强化、固化自己特有的价值，并以此为核心来树立品牌；
2、自下而上计划，自上而下实施。不断尝试创造有效战术，权衡、归纳总结并形成战略；
3、从创造市场需求角度入手，注重开发创新性产品，并且推广与产品同步统一；
4、平衡规模扩张速度与深度服务的关系；建立动态的营销标准体系以及各分支的市场策划团队；
5、注重网络、公关及终端的传播渠道，与广告结合，进行整合推广传播。
三、系统管理与团队建设
品牌工作本质上是一项管理工作而非技术工作。市场营销需要各种策划创意，但品牌终究不是策划出来的，也不是靠某个点子产生，不是一个提案。如果要用一篇文章来说明品牌如何做，能够说的也只是概念和观点。但品牌管理工作并不是抽象的，相反，品牌工作则是由无数件具体的“小事”构成，而这里面每件“小事”都需要策划创意，只不过如何将这些“小事”系统化，标准化并能上升为整套的战略，变为一件“大事”，才是品牌管理最主要的任务。这就是前面讲到的战术与战略的辨证关系。
所谓系统，即各项标准、表单与流程。市场营销是动态的创造性活动，标准虽不容易设定，但根据自己企业长期的总结和资源的运用，也可以找到规律，创立“动态的标准”，我们管这叫模式。现代企业市场的竞争事实上就是模式的竞争。在管理上，我们也需要有张有弛。一方面，所谓“动态的标准”，是可以在标准上做一定程度的再创造的，如各种假日的促销，主题有一定标准，但各区域表现形式可以有不同。但另一方面，有时“再创造”也会失去标准，就必须统一回来。以VIS为例，虽有标准管理手册，但一千个人去应用就可能有一千种用法（尤其是国人都善于表现“聪明才智的再创造”）。解决的方法是建立从总部到各分支终端垂直管理的组织体系，通过审核、培训、监督的流程来保证统一。但为了避免僵化和低效率，有必要通过责任划分和部份授权来平衡，但解决问题的根本还是品牌策划管理人才和团队的培养建设。
品牌市场营销要建立的团队是策划管理的团队而非技术性的团队。很可惜目前国内企业在此部门的人员仍是技术为主（设计师、工程师等）。市场上真正策划管理人才很少，因为毕竟掌握一门技术要比掌握规律和创造更容易些。品牌市场部门的组织架构最好以职能划分（如产品经理、媒介经理等）而不是以区域或事业划分，这样能有效地节约人力成本，最大化发挥个人专长，因为毕竟专业人才较多，综合管理人才很少。
在品牌市场营销领域，永远不要期望找到完全合适的人才，以个人长期招聘人才的经验来看，完全适用的几乎没有，而可培养之才却有很多。很多企业在用人上一方面奉行 “拿来主义”，总是希望人才过来直接就用而不愿花精力去培养；另一方面又“宁缺勿滥”，因为完美要求而招不到人造成相关岗位长期严重缺失，品牌市场工作始终停滞不前，贻误市场战机。实际上这是在规避领导者的责任，没有什么比迅速建立团队并培养带动下属更重要的领导工作了。另外，善用资源也是品牌管理工作的重要特征，更多的工作我们无法（也无须）自己完成，更需要的是协调外部的资源团队来组织进行，只是如何平衡内外部的资源的工作分配是领导者要细心考虑的问题。
