爱华网
药品招商是一个历久弥新的话题，国内制药企业通过10余年的工作实践使招商工作的流程、手法等业已成形，招商已从最初的柔弱幼苗成长为茁壮的大树。现在，诸多企业在不断摸索中找到了招商发展的途径，市场的网络布点已初具规模，多年的积累基本完成了一定的覆盖率，甚至药品的销售也取得了突飞猛进的发展，接下来，代理制后时代的市场管理如何发展？企业招商单元细化到了极致以后如何拓展？企业的品牌力如何维系？企业的领导力如何确立？凡此种种，困境正在考验企业发展的可持续性。
代理拓展三步走
企业代理制拓展市场分为三个阶段：
第一个阶段的工作重点是分拆细化。最初的招商只是在全国范围内找各省代理，然后拆分省级代理转化为若干市县级代理，目前一些企业已经细化到了以医院为单位进行代理。随着市场的变化，分工将越来越细，企业已经把招商工作细化，诸多工作由专业服务人员实施，保证招商工作的质量。招商已经从多个产品一起招商，细化为每个产品单独操作，企业在此间寻求市场的立足点。
第二个阶段的工作重点是促销上量。由第一阶段增加开发医院数量、增加代理商数量的挖掘“宽度”转换为第二阶段的促使临床科室乃至VIP医生提高单产数量的“深度”挖掘工作。企业通过良好的市场铺垫取得了立足之本以后，积蓄的财力、人力可以通过导入学术推广促销上量、各利益环节分享耕耘的成果。这一阶段，企业资金快速积累，营销模式受到新的挑战。
第三个阶段的工作重点是管理输出。企业一线的工作平台需要较大程度地改造，市场销售增长引致的变化、今年以医改为主题的系列政策变化、招商人员市场工作职能转化、日趋庞大的一线工作平台亟需升级转型，各种变化引发企业的基层工作平台以系统的形态存在。此时，企业的基层组织不再需要不断地复制招商业务人员，而需要构造一个崭新功能的运营组织单元。诚如此，市场呼唤着一个全新的省级市场组织平台的出现。
省级管理多位一体
构建代理制区域管理平台有助于企业市场管理的深刻转型，从原有的单一招商职能转化为区域市场当仁不让的领导者，组织这些数量日渐庞大的代理队伍实现专业化改造，逐步实现企业的品牌建设，使企业和各级代理商成员融合成更为高效的机构。以上归纳的每一个要素（如图）都可以根据企业自己的特点来演绎，每一个要素都可以根据各省的不同情况进行职能规划。
以区域性平台商务功能这个要素中的角色转换为例。国家《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》文件中提出“全面实行政府主导、以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购工作”和“药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标”。这个文件一方面会使企业销售前的政府事务筹备工作走向前台，一方面因为工业统筹商业而导致商务的职能转换，从原来的服务角色转换到了全方位的控制角色。
招商的下沉使招商企业管理的代理商人数越来越多，管理难度越来越大。原来的招商业务人员越来越感到力不从心，无法应对庞大的、层次复杂的代理商人群，无法满足各式各样的服务要求。商务职能需要对几百位客户进行分级、分类管理，建立与公司网络平台对接的动态的客户管理系统（CRM），提供区域管理人员分析和决策的依据，帮助重点分销团队导入临床医生CRM管理，帮助这些团队开展销售人员简单的绩效评估、互动文化建设等工作。
招商人员各司其职
过去，大区经理、省区经理和市场专员的工作性质大同小异，差异在于级别越高掌握的政策空间越大而已，工作还是围绕着回款、拆分、谈判这些内容。新型的管理平台通过对市场环节全方位的综合服务达到全面领导的目的，使各种服务的业务不再笼统地体现在业务代表个人身上，而是分给各类专业人员对口实现。招商团队将由各种专业人员组成，比如这个团队里的财务角色不仅要为本团队的财务事务服务，而且随着代理商销售规模的扩大，还担负着帮助分销团队建立以财务为中心的商业化营运机制的任务，利用自己的专业知识帮助分销老板转另一份钱（进行理财规划），说服分销体系与平台的财务体系并网管理，利用先进的管理技术增加双边利益。
当前，企业的竞争已经走向管理之别的高层次阶段。企业竞争不单停留在产品上，也不仅仅停留在营销技术上，企业突破自我发展的“瓶颈”其实动力来自内部的组织改造。好些企业发展到几十亿元销售额的时候就裹足不前，陷入模式老化的怪圈，或一门心思引入一大批新产品，或兼并小公司，或上市，以为这样就可以掩盖主要产品主体市场萎缩的窘况。很少有公司对自己的基层市场的组织体系进行过功能性的重新设计，以此强化自己的市场运作能力，提高销售竞争的壁垒。
在制药企业，更多的人在研究如何通过产品实现企业突破，所以关于特定环境下组织营运课题的研究相对较少，关于构建企业领导力的讨论则更少。代理制走到今天，大家很多时候在讨论其存在的合理性，这个话题早已应该被扬弃，笔者倡议研讨既已成型的代理制后时代各种专业化的管理工具、管理模型，为国内的企业提供更多简捷的实战参考意见。
