【理论概述】
挤公车时间长了,发现一个有趣的现象。
比如,600路公车到站了,等车的人群一哄而上,因公车的空间有限,而需要上车的人太多,大家都急不可耐,都想攀上这辆车,很多时候总会有那么几个没能挤进车厢的人抓住车门不放手,造成车门无法关闭,也就不能行走。于是,乘务员就会大喊向前走两步,你看前面多空,再走两步。
这个时候,我们再来看看车厢里的情况,基本是人满为患。但从窗外看,仍有部分空间可以容纳,所以乘务员会接着喊再向前走两步,前面不是还有地儿吗?最后几个人上车就走了,如果这样不动大家都走不了了!
此时的乘客又是什么反应呢?无动于衷!爱走不走,反正我已经在上面了。
这样,会出现几个结局。
结局一,车门关不了,公车无法行驶,车里车外的就只能都在那儿耗着,等着奇迹出现。
结局二,奇迹出现了,车门边的几个人主动下车,公车一啸而过。
结局三,在乘务员的引导下,车里的人尽量压缩个人所占空间,车门边上人都塞进公车。
结局四,有车外公益人士力推车门边的人进公车,车门艰难的关闭,吱吱前行。
我们分析一下,为什么会出现这些情况。
其实,原因很简单,需要内力做功,外力引导。已经上车的乘客,站在了自己认为合适的位置,在没有外力的作用下,一般仅仅是人挨人而已。这个时候,无论你喊破喉咙,也无济于事。此时,乘客不可能硬生生地挤在一起,自己给自己找不舒服。乘客没有错。
这也就是,很多时候我们发现,车外的人说里面还有空地,为什么不再向里走走,一脸的不解和疑惑,一脸的愤懑和委屈,好像车里的人故意不让自己上车似的。偶有火气大的,就会抓住车门扶手不放,既然你们不让我上车,那大家就都不要走好了。一损俱损。
当还未出现或已经出现这种情况时,外力作用就显得尤为重要。或是乘务员强制引导,或是公益人士的大力推进。否则,公车就只能原地踏步了。间或有顽固分子,眼看实是进入的希望渺茫,主动放弃。值得表扬。
故,我们将这种现象称之为“公车理论”。满足其的条件就是乘车人足够多,总会有几个人上不去。
【理论引申】
如果将这一理论引用到医药企业的经营管理与市场拓展上,你就会发现,二者情形相似,吻合度高。
A公司,主营业务在医药企业的信息化服务上,包括平面服务与网站开发,客户囊括全国所有医药相关行业的公司与个人,经10年发展,市场占有率第一,占领了高端客户市场,现已处在业内的龙头地位。
公司总经理李立,决定企业多元化发展,开辟新的战场。经过市场调研,成立A公司医药分公司,直接运作药品的终端。
于是,招兵买马,品种筛选,终端铺货,医药分公司各种工作相继展开。
这里只重点介绍公司的市场部。虽然公司的主业在医药信息化服务上,但涉及实体操作的专业人才奇缺。李总只能在人才市场高薪招聘了一名据说实际操作多年的汪经理,来负责医药公司市场部的具体工作。
汪经理也不负众望,半个月之内,将市场部业务人员20名配齐,有的是刚毕业的学生,有的是自己以前的同事,都是二十多岁的年青人,干劲冲天。接着是业务强化培训,历经半个月,主要是分析药品市场的现状,如何选择利润高或易上量的产品,如何在最短的时间将所选择品种配备到各地医院或药店,确定全国的20个销售区域,制定相关营销政策等。
按照李总的医药分公司规划思路,前三个月是业务启动期,后三个月是业务开发期,六个月之内实现企业收支平衡,一年之内盈利。到第六个月,李总一查财务报表,分公司亏损缺口仍然很大。
经与汪经理深度沟通与分析,通过与“公车理论”对比,李总发现了问题的原因。
首先是,市场部的绩效考核标准没有细化,标准定的太低,奖优罚劣效果不明显。
再是业务人员的基本工资与业绩提成比例制定的不合理,基本工资过高,提成比例较低,员工的惰性增加,不能很好的提高业务人员的积极性,造成市场开发缓慢,回款周期延长,死帐烂帐增加。
还有就是李总对汪经理的管理过死,汪经理手中无实权,只有市场管理权,没有资金调度权,给汪经理的工作带来很大的被动。
总结来说,市场部就是600路公车,汪经理是乘务员,李总是司机,业务人员就是乘客。造成600路公车不能及时前行的主要原因,是没能有效提升业务人员的工作积极性,他们的积极性落在了车身的外面。而业务人员有可观的保底工资,身在车内,高枕无忧,车子前不前行与我何干?
这个时候,想要依靠业务人员的自觉意识来促使公车前行,无异于痴人说梦。唯一的办法就是,乘务员兼汪经理的有效引导,提高业务人员的积极性;同时,适度放权,给汪经理一个合理的发挥能力的空间,李总对汪经理提出的工作计划予以指导并监督其工作。这就是“公车理论”里面的内力做功,外力引导。
其实,“公车理论”适合于各行各业,有兴趣的可以观察该理论在现实生活中的精彩演绎。