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系列专题：《国有企业内部控制框架》
一、关键成功因素 （一）提高认知水平 内部控制起源于西方，这一概念导入我国不过10年的历史，构建并实施了现代意义上内部控制的企业并不多。在一定程度上讲，内部控制真正引起国资管理部门和国有企业管理者的重视不过近两三年的事情，所以整体讲，国有企业对内部控制的认知水平并不高。许多企业对内部控制的认识还局限在内部牵制制度、内部控制制度或内部结构控制阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。加上我国国有企业在文化、经济环境、所有制结构、治理结构、企业目标和企业发展阶段上与西方企业的差异，国有企业领导人作为独立的个体，对内部控制的认知就显得更加参差不齐。 对事物的认知程度决定了应用的程度，所以，对内部控制机制的认知程度，直接影响了内部控制的建设和实施。国有企业的内部控制建设首先要扫清的障碍是对内部控制认知的混乱，提高企业管理者和整个企业对内部控制作为现代企业重要管理机制和内部控制能够给企业带来的益处的认知。 （二）责任主体的深度参与 一直以来，国有企业的内部控制建设既缺乏外部的推动力，也缺乏企业内部的源动力。缺乏外部推动力的原因与我们大的商务环境有关，由于对内部控制的认知程度有限，包括股东、董事、管理层及相关利益人并没有运用自己对企业的影响，要求企业建设内部控制体系。由于对内部控制本身认识的提升，各相关的利益方都在倡导企业要完善内部控制机制，但是，深度介入的少，督促力度不够。缺乏内部源动力的原因一是对内部控制的认知度低，二是管理习惯、传统惯性的作用，也不排除管理层个人利益的影响。内部源动力的缺乏使得企业的内部控制建设缺乏有力的领导和监督。 缺乏动力最根本的原因是责任主体的缺位。在以美国代表的西方，对管理层作为内部控制的责任主体有比较一致的认识，但没有明确的要求和罚责，所以很多企业仍然存在重大的内部控制缺陷。萨—奥法案第404条款以立法的形式将责任主体确定之后，企业开始了新一轮的内部控制审视与完善的高潮，使内部控制建设有了新的突破。这对我们有很好的借鉴意义。 国有企业内部控制建设的责任主体是国资管理机构和企业的管理层，明确的责任主体以及显现的内部控制建设收益能够激发内部控制建设外部动力和内部源动力，两个动力的迸发和管理层面的深度重视与介入，是内部控制建设落在实处、取得预设目标和结果的保障。 （三）更新理念，创新管理 由于国有企业的特殊历程与现状，内部控制建设不能照搬照抄国外内部控制的有关假设、制度和规定，应当立足于我国企业实际，在有效借鉴国外内部控制体系建设与运转的成功经验的基础上，从改善中国企业现状和嵌入现代企业管理元素角度出发，本着不断创新的精神，构建符合当前国有企业发展阶段与特点的中国国有企业的内部控制体系框架。 内部控制建设与实施尽管困难重重，但是也不是遥不可及。其实，内部控制本身并不玄奥，建设内部控制、实施内部控制需要的只是持久的努力和可贵的创新。内部控制在企业中的作用通常会受到主观因素和外部环境的影响而不断地发生变化，因此，内部控制本身是一种动态行为。只有不断地根据企业的主客观条件和环境的变化而变化，才能充分发挥内部控制在现代企业制度中的作用。需要提示的是，我们所强调的变化不是简单的、应景式的改变，而是根据环境的变化就内部控制本身进行的创新。这种创新包括观念的更新和管理的创新，在观念更新和管理创新的意识下去调整原有的内部控制在具体实施过程中暴露出来的问题。 （四）树立以人为本的观念 前文提到内部控制包含两个层面，即软性的文化层面和硬性的制度、流程、工具层面。作为一种制度的安排，内部控制发挥作用需要文化层面，也就是人的主观层面的强力支撑。放眼中外内部控制失效的公司，绝大部分并不是硬性的制度、流程和工具不健全，而是人们主观上缺乏文化上的认同和对制度本身的尊重。所以，内部控制建设要强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥管理者和全体员工的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。
