爱华网系列专题：《国有企业内部控制框架》
（2）两大责任主体，即董事会（股东）和管理层。明确责任是保障企业内部控制能够被有效建设并实施的重要前提，从内部控制的定义看，内部控制的主体包括企业董事会、监事会、经理层和全体员工。由于我国国有企业正处于现代企业制度的完善过程中，尚未完全形成脉络清晰、权责统一的治理结构，企业所有者和管理者之间的委托代理关系也正在不断完善，缺乏明确的内部控制责任主体，内部控制建设在很大程度上取决于企业管理者的认识和觉悟，进而导致一些企业内部控制建设滞后，难以满足社会主义市场经济下的企业发展需要。为此，构建国有企业内部控制框架，在明确了内部控制的主要目标后，必须进一步明确谁对内部控制的建设和实施负有主要责任。在“12345模型”中，我们认为关键的责任主体有两个：一个是企业的董事会（股东），另一个是企业的管理层。因为董事会（股东）代表的是股东的利益，有责任建立并推动内部控制的有效实施，管理层是受托的企业直接经营者，也有责任和义务建立并维护内部控制的有效实施，对委托人负责。当前，我国国有企业大都是国有独资公司，没有设立董事会的企业较多，在这种现实情况下，企业管理层需承担建设和维护内部控制有效实施的责任的同时，履行国有资产出资人责任的各级国有资产监督管理机构，也有责任通过相关手段推动企业管理层及时建立并有效运行内部控制机制。 （3）三条建设主线，即治理结构、财务控制和业务控制。内部控制是综合了企业生产经营中多种相关因素的复杂系统，内部控制建设也是一项复杂的系统工程，需要全体员工的共同参与。内部控制涉及面广，建设初期可以从三个方面着手建设，以取得事半功倍的效果。“12345框架”对其去繁从简，将其归纳为三条建设主线：即治理结构、财务控制、业务控制。治理结构主要包括董事会构成及运行规则、内部组织结构设置及责权分配等，是内部控制得以建设和实施的基础，一般内部控制的建设首先从治理结构开始。财务控制主要通过会计核算、核算流程规范、财务分析、资金管理、预算管理、投融资规划等手段，保障企业财务报告可靠、资产安全、资金流转合理，避免发生舞弊、错误和财务危机，监督企业财务及有关业务行为，对有关决策提供支持。业务控制主要是企业实际从事的生产经营活动作为控制点，对企业的采购、生产、销售、经营、合同管理等活动进行控制，以促进企业经营行为合法合规、授权合理、业务流程顺畅、运转具有效益和效率。
（4）四大基本原则，即短流程、强支撑、高授权、大监督。当前，我国经济处于高速发展阶段，社会主义市场经济体制在不断地完善当中，经济社会处于一种高变革状态，企业外部环境的变化必然导致企业内部控制的变革，同时，国有企业也处在高速发展的状态，企业的高成长导致经营风险出现变化，也需要对内部控制体系进行不断调整。这在当前的市场环境下，特别是对处在高变革、高成长中的大型国有企业来说，如此长的流程和控制方法，将极大地降低企业应对市场变化的能力，从而降低企业的经营效率与效果。所以缩短企业的控制流程、提升企业的运作效率、应对变换的市场环境，是现阶段以高变革、高成长为主要特征的国有企业建设内部控制的重要原则之一。在强调短流程的同时，要增强控制环境、管理基础等支撑环境，只有支撑环境改善了，才更加具备短流程的条件。支撑体系包含两个层面的内容，一个是道德、企业文化、管理理念、管理风格等软性层面，一个是基础的管理规范等硬性层面，硬性层面主要包括核算规范、信用管理、采购目录、供应商数据库、预算管理、详尽的业务计划体系、投资筛选与估值系统等基础管理的支撑体系。高授权也是针对当前国有企业的高变革、高成长特性提出的，高变革与高成长需要保持相当的灵活性和创造力，为适应这一历史特点，就需要提高授权，发挥下级的积极性，在授权的同时，要提高监督能力，对每一项授权都要有相应的监督，不能出现没有监督的授权。监督与授权是矛盾的两个方面，过度监督或监督缺位都会使授权的效果弱化。而没有监督的授权将会导致权力的异化，使企业的决策者在应用权力决策的过程中产生偏差，导致企业的失败。所以完善的监督体系是高授权的必要前提。
