爱华网21世纪是“文化管理”的时代，也是“文化制胜”的时代。今天，人们越来越相信：21世纪是文化“软实力”竞争的世纪。 诞生于公元前6世纪的东亚大陆黄河中下游地区的“中华文化”，源远流长，博大精深，成为世界六大文化体系（欧美文化、东亚文化、南亚文化和中东北非文化、非洲文化和拉丁美洲文化）中历史最悠久、生命力最强大的东亚文化的主导文化。
什么是文化? “文化是一个民族的灵魂与血脉，不同国家与民族独特的文化和传统，是其赖以生存、延续的条件。文化是解读人类的文本，是人类的DNA”。那么何谓企业文化? 美国奥美广告公司董事长奥格威曾有一句话：没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂乱飞转的机器。 “企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。是企业的精神、制度特征和内涵的统称,其核心在于组织内所形成的行为特征和价值观念。” 是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识。企业文化对内表现为企业精神，对外表现为企业形象。其作用主要体现在企业的凝聚力、激励力、约束力和导向力。应该是企业在长期经营实践中所凝聚、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界。它是企业管理经营的哲学思想、管理科学、管理艺术，价值观是它的核心，以该价值观为核心的理念、标识、策略、制度和流程等是它的表象和支撑，以该价值观为核心的企业行为是它的具体体现。
著名经济学家于光远指出：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。”一语点破了企业管理实务中的核心命脉。如今，业界内外已经逐步意识到文化在企业管理与变革中的重要性，企业文化管理工作越来越受到关注。
企业文化是上个世纪80年代以来，在企业管理领域中，人们在注意科学管理、人际管理、现代管理等管理之道的同时，出现的更被人瞩目的管理学科。“文化”，按《辞海》解释，是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。按它的拉丁词Cultus溯源，是说它是耕种出来的东西。此外还有其他种种解释。归纳这些说法，“文化”大致含有如下意思：《韦氏新大学词典》所下的定义是：“文化是包括思想、言谈、行动、和人工制品在内的人类行为的综合形式，并依存于人们学习知识和向世世代代传授的能力。”有些学者把文化看作是我们处理周围事物的方式。这里我们看到的是，文化的影响是无处不在的，“它实际上影响着企业中每一件事情：从某个人的提升到采用什么样的决策，以至于职工的穿戴和他们所喜爱的活动”。而所谓的企业文化就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神，共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、职业的习惯、一定的道德规范与文化素质。
企业文化的相关概念随着国内引进国外先进技术和管理的过程被引入国内企业当中。今天，大部分企业经营者都已经认识到企业文化的重要性，经营者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。但是现在很多企业实际进行的是为了企业文化而企业文化，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，这些都是企业文化的表面工作，仅凭这些内容并不能真正体现出企业员工的使命感、追求的愿景以及尊崇的价值观等深层内核，也就无法真正成为推动企业持续健康发展的强劲持久之力。只有摒弃那些形式主义的表面的作秀文章，把企业文化与企业管理真正关联起来，用企业文化管理的方法和措施将企业文化真正应用于管理，来转变组织行为和个人行为，达到提升公司核心价值的目的。那么企业文化管理究竟具有哪些明显特征呢？
近年流行的一句话是这么说的：“光是思考，不会找到新的行动方式：要行动，才能找到新的思考方式。”要藉行动找到新的思考方式，得先明白“文化”一词的意义。“一个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和”。 首先，企业文化管理本身就是管理，而且是更高层次的管理。企业文化是以文化为手段，以管理为目的。因为企业组织属于实体性组织，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的各个方面：战略、组织、流程、人力资源……，并协同起作用的。企业的使命、愿景和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
其次，企业文化管理的核心内容是“愿景管理和价值观管理”。在我们传统的做法中，企业常自身征集一些关于愿景或价值观的口号或者请咨询公司来帮助进行策划，然后见诸于墙壁上、板报上、内部报刊上或挂在嘴边、写进文件，仍然带有原始性思想工作的烙印，这些建设企业文化的工作通常收效甚微，导致很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的东西。实际上，所谓愿景管理就是要首先清晰组织在一定时间内要达到的目标，使之成为组织集中力量的共同焦点，并且把这些目标（我们称之为愿景）层层分解到公司的各部门，各成员，通过愿景的分解促使组织各成员把理想转变为现实；而价值观管理就是统一组织成员对于价值的认识，使之清晰自己工作的关键价值驱动要素，并且努力具备这些关键价值驱动要素。不仅我们的企业行为要围绕这两方面展开，而且团队行为也要围绕这两方面展开，个人的行为同样如此。
第三，企业文化管理明显区别于传统管理，传统企业管理是“以物为中心”，企业管理的重心在于设备，技术，资金，产值等；而企业文化管理则是“以人为中心”，企业员工既是管理的客体也是管理的主体。传统企业管理方式实际上是将企业视为一个“封闭“的系统，侧重于调节企业内部的运作机制；企业文化管理则是将企业视为“开放的系统”，来强化企业与外部环境的相互作用，相互影响。传统管理方式的约束机制在于理性的制度管理和灌输式的思想教育；而企业文化管理则主张建立一种理性和感性交融的柔性管理，以共同价值观为导向，营造积极和谐的工作氛围，这既有助于消除员工在制度管理下形成的被动服从的消极心态，也有利于促进员工自觉产生一种强大的自我约束，自我激励的力量。
企业文化管理是一项长期的、动态的、系统的管理过程，国内企业要达到企业文化管理的状态，必须要经过一个渐变的过程。依据对企业内部和外部条件的分析与预测，把长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，在不同阶段设计不同的方案。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否持久运行，同时还要兼顾必要的应变预案，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活进程真正体现出企业核心价值观。最后通过一定的评估方法，选出理想的最佳解决综合方案。
企业文化本质特征体现在五个方面。第一是以人为本；第二是以文化人；第三是群体和谐；第四是文化自觉；第五是文化主导。如果我们把企业比喻成一个人那么硬实力就是骨骼和肌肉软实力就是文化%精神和思想只有两方面完美结合才能有旺盛的生命力。当然决不可能成为一流企业。看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。
物理学中说过，自然界有一种石头，叫磁石。这种磁石，内部是由无数个小的带有磁性的小磁极组成的，自然情况下，这些小磁极的方向是混乱无序的，所以总体上并不显磁性。但是，当把这种磁石放到一个强磁场中时，所有的小磁极的方向就会在一定程度上指向同一个方向——所处磁场的方向，当外界磁场消失后，这些小磁极的方向依然有指向那个同一方向的性能，于是，这个磁石就产生了磁性，而且磁极方向大致朝向当时外界磁场的方向。
企业文化比较类似之。我们每个人都有自己的意识，而且都有自己的方向。当我们意识的方向呈现混乱无序状态时，我们企业整体就没有形成真正的文化，只有当我们的意识都大致朝向同一个方向的时候，这个方向就是 “真正的企业文化”。
无论东方还是西方，文化是一个由社会历史积累而成不断变化的复杂有机系统，是人类按照个人与集体的生活要求，能动地支配、改造客观环境，追求与创造理想生活，实现人类自身价值的过程。在这一过程中产生的文化财富包括科学、艺术、道德、法律、经济、宗教等内容。
企业文化经营的哲学诠释
企业文化经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在市场竞争异常激烈的红海中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，我国老一代的民族实业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡经营哲学观是“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，以为民为国的经营哲学价值观为指导，促进了民生公司当时取得超常规跨越式的发展业绩。
企业经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业经营者和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯8226;彼得斯和小罗伯特8226;沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。经营哲学的确立，要有与时俱进的持续创新意识，创建有个性的经营思想和方法。英国盈利能力最强的零售集团——马狮百货公司的经营哲学，就是创立了“没有工厂的制造商”，按自己的要求让别人生产产品，并打上自己的“圣米高”牌商标，取得了巨大成功。
企业文化现象有哪些？企业文化现象有七个方面：一是风俗、习惯、舆论，不同地域的风俗、习惯、舆论，有可能成为这个地方的企业的文化现象。二是思维方式。一个事例来说东西方思维方式的不同：美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国人就嘲笑日本人：你跑得过狮子吗？日本人回答：我只要跑得过你就行！三是行为准则。美国人在办企业时，利字当头，而日本人则更讲究忠诚。四是价值观念。主要有利润价值观和服务价值观两个方面。五是精神境界。六是作风。有的企业推行强势管理，有的企业倡导“仁”字。七是待人艺术。
企业文化有哪些元素？企业文化包含五个元素：一是企业文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是领军人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。
为什么了解企业文化是重要的？企业文化至少有几个方面的意义：一是作为企业的执行人员，识别、了解和影响组织文化，可以确保公司的敏捷性和业务成功。二是作为潜在雇员，读懂组织的真实文化，可以帮助你决定一家公司是否适合你做出贡献与发挥。三是可以作为公司的用人的依据，去聘请到能在公司成功的人。四是制定政策和任务来增加公司获利能力和对市场需求作出反应。五是面对真正威胁时，公司能够作出正确的反应。
如何识别企业文化？可以从十个方面进行识别：一是识别工作团队的态度、行为偏好和工作环境。二是要同时观看有形的和无形的。三是看建筑物、办公室、店面和公众形象、公众关系。四是看真正的报酬结构。五是看建筑和设计。六是看服饰。七是看组织过程和结构。八是看仪式、象征和庆祝方式。九是看常用语言和口头禅。十是看标志、宣传文件和宣传标语等。
企业文化如何影响企业发展？企业文化与企业发展的关系是什么？一是振兴企业、改善管理。比如，海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。二是目标导向、全面发展。三是注重协调，促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。
建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格，不可操之过急。企业好比人，企业的命运好比人的命运，是由性格所决定。“要改变企业的命运就必须先改变企业的性格，要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯，要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为，要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变，就是建设企业文化的过程”。所以，一切从改变观念入手。
从内核上看，文化包括两个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效经营的基本看法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。
企业文化的结构。从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。
1、企业文化的物质层
企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
2、企业文化的行为层
企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
3 、企业文化的制度层
企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因看来，领导和文化原本就是同一硬币的两个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒看来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。
企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营、理念与行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。
4、 企业文化的精神层
企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。
企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解：
精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；
制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容；
行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等；
物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的经营业绩。
在研究了世界上200多家大企业后，约翰科特与詹姆斯赫斯科特发现，企业文化与企业经营业绩密切相关：
考察指标
重视企业文化建设
有优秀文化的公司 不重视文化建设
企业文化不良的公司
总收入平均增长率 682％ 166％
员工增长 282％ 36％
股票价格 901％ 74％
净收入 756％ 1％
具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：
1、导向功能
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
2、约束功能
企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。|!---page split---|
3、凝聚功能
企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。
企业文化让三井公司重新集结。1945年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成170家企业，并被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立经营的条件，但是两年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达20多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，并恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。
4、激励功能
文化以人为载体，一个企业的文化特点必然内化到每一个员工的内心深处，并通过他们的行为表现出来，包括语言、动作、表情、礼节等。这是企业文化在员工身上的外化，称为行为文化。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。
5、辐射功能
企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。
6、品牌功能
企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。企业文化的建设是品牌管理发展的高级阶段。品牌的缔造需经历一个从质量支撑到文化支撑的过程，市场竞争不仅是物质因素的竞争也是精神文化因素的竞争。“品牌的内核是文化”，其实物质生活水平提高到一定程度的今天，精神文化因素往往起着决定性的作用。品牌不仅仅起着区别商品来源的作用，而且已成为一种传播文化、一种文化资源。品牌产品在设计、造型、商标、广告宣传方面蕴涵着丰厚独特的文化内涵和文化附加值。具有高品位文化含量的品牌产品，可以使消费者在享受产品本身物理价值时并获得额外心理价值的精神享受；同时还可以有效形成一种存在时间长、不易被突破的竞争壁垒。
品牌竞争的背后是品牌文化的竞争。一个品牌的知名度、美誉度和忠诚度自然来自品牌所代表的产品的内在质量和优越性能，同时品牌之光所带给消赞者的超值享受，正是消费者愿意为品牌所付出的价值。由“文化”支撑的品牌之光，光芒万丈，耀眼夺目，使品牌这一烙印深入消费者的心灵深处。从而强化了消费者对待品牌产品的忠诚。没有文化内核的品牌缺乏吸引力和想象力，自然难以形成市场价值链。品牌文化之结晶是品牌的经营观、价值观、审美观以及经营行为的总和。它是品牌的灵魂内核所在。
独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，微软、福特、通用电气、可口可乐，还是国内知名的企业海尔集团。张瑞敏说：“海尔是海”，海纳百川，无限之大。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从威望用具到药品共26个门类，7000余种产品。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔品牌文化的七个层次
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标……
中层海尔文化：产品：注重环保、用户之上的海尔产品，“在地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。
服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位的服务项目……
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……
里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应国内国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念：“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创品牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干的最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动整个社会共同进步。 “海尔”以他独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。
案例一：海尔、联想、TCL的文化建设路径
企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以揭示企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考。
一、海尔、联想、TCL的企业文化建设。企业文化高度素养海尔、联想和TCL都建立了自己独特的文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：
1. 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的红海中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，如果没有高瞻远瞩的战略眼光，没有远大的志向和精神动力是难以实现如此丰硕之成果。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内品牌到国际品牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。
2. 自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。
3. 强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。
4. 重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等造诣极深，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要精读数遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。
5. 以身作则。他们都秉承中华民族勤俭持家的传统美德。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。
二、以战略家的高度重视企业文化的建设。张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不象其它企业报，主要是对外展示，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大幅度提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指针之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。
三、 在发展中形成的企业文化体系。海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步培植了一整套企业文化体系。
海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20法则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。
TCL的企业目标：创全球品牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。
四、 文化与战略的配合。企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创品牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对品牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－至今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。
TCL之所以在2002年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施 “阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。
五、 建设学习型组织。一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想员工的基础学历较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化对学习的重视程度相对不足，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，笔者在广东调研时感觉，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了自己的商学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。
海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征。企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。
海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张是“日事日毕、日清日高”，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在国内企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。
TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。李东生从没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。
而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。
任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不是做得最好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情时而可能高于战略、高于制度。
海尔、联想、TCL企业文化建设的启示。海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，有了这样的企业在世界市场版图上攻城略地，也就弘扬中华民族的文化精神。在此，笔者用李东生在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的崛起之势。 这里，引用杰克8226;韦尔奇的一段话做以叙述说明：“那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手”。从过去表现出来的“竞争力”说明，未来，中国企业在世界市场上，是一支不可轻视的重要力量。民族工业的迅速崛起，期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上永恒的成功，它们是中国现代化的希望和脊梁，以此证明中华民族的经济实力和文化价值。|!---page split---|
案例二：让文化引领企业远航
企业文化如何建设？广东省中山市小榄镇的“非常小器”梁伯强总裁如是说：企业文化是什么？难道贴在墙上的两句标语就是企业文化吗？仅仅墙上的两句标语，很可能只是“尚未造化的企业文字”，或者叫作“文而不化”。标语只是企业文化的一个表现形式，如果不从墙上走下来，融入到员工的心理，那就是无关痛痒的苍白口号而已。
依我理解，企业文化的“源”，就是企业家文化，有什么样的企业家就有什么样的企业。在工作中，企业家的指导思想、经营理念感召了员工，让员工得到启发、认同、理解的同时转化为自觉的行动，做出步调一致、统一思想的景象就是企业文化了。
换句话说，企业文化的终极体现是在员工的日常行动中。企业文化的目的在于帮助企业成为行业领头羊，提升企业的品牌形象，树立企业正面的社会公众形象。所以，搞企业文化应该先制定企业家的经营思想，形成合乎企业特性的精神、理念和行为模式，然后通过会议、全员学习的方式让其灌输到每个员工的脑海中，让员工理解、认同，并转化到实际行动当中。 打了一个比方：馒头是干面做成的，可是有面粉能做成馒头吗，得靠水来凝聚。企业文化就是像水一样在企业起凝聚作用的价值观念和行为准则。近年来，非常小器正是秉承着这样的价值观念和行为准则，形成了一系列独具特色的企业文化，从而引领企业驶向创新发展的快车道。
◆构建一个愿景体系
2003年伊始，公司发起了一次自下而上的愿景设计活动。每个员工都给自己的人生坐标进行定位，给自己设计生涯，每个班组、部门也都联系自身实际设计愿景目标。公司再将这些个人和部门的愿景汇编成册，最后形成了整个“非常小器”的共同愿景：“中国制造”称雄世界。用了3年的时间，梁伯强就把“非常小器·圣雅伦”做成了中国指甲钳的第一品牌，小小的指甲钳年产值高达1.6亿元。“非常小器”内控标准的15项技术指标已达到或超过国外著名品牌。把“非常小器8226;圣雅伦”的品牌打造得精美圆润，颇具核心竞争力。实现了个人的价值取向和公司的发展目标紧紧联系在一起，各种层次的愿景紧紧融为一体，成为提升员工综合素质的不竭动力，极大地激发了员工奋发进取的主动性和创造性。
从《小产品如何做出大市场》、《小王之道》到《非常小器的魔法辞典》，从“隐形冠军”理论的实践者到创立独特“非常小器”企业文化，梁伯强让人们看到一个现代儒商形象。
梁伯强将生活的哲学与科学的管理熔为一体，打造出独具特色经营管理文化，《非常小器的魔法辞典》更是集科学营销、传统文化以及先进管理于一身。市场的空白点，也是企业发展的机遇。创业之初，梁伯强从西方管理理论丛林中选择了西蒙教授的“隐形冠军”，在此基础上自创了一套管理理论与营销法则。正确运用“蚂蚁论”、“小王论”“五性论”等这些源于乡土的 “中国冠军理论”， 梁伯强成功打造出非常小器文化。《非常小器的魔法辞典》朴实的经营之道，风趣的语言，让业界有所思，有所悟，深受启迪。
《非常小器的魔法辞典》是梁伯强学习以及对于自身经营的总结，而对于品牌的打造在其中占有不少篇幅。大凡称之为儒商的人，理所当然是一个睿智的人。在梁伯强身上，既有优秀传统文化的烙印，又有鲜明的时代特色。作为一家企业来说，公司内部对于企业文化的认同是品牌塑造的根基。
文化战略，已经成为民营企业最为稀缺的资源。中小企业只有做出正确的文化战略选择，才算得上真正意义上的企业。不以利小而不为，不以器小而小精——梁伯强的文化战略锻造出的非常小器品牌为他赢得巨大的市场。《非常小器的魔法辞典》提醒我们民营企业从用脚和手做企业升级到用智慧和战略做企业的历史进程中，不仅需要一幢幢现代化的厂房，更需要清晰的文化发展战略。梁伯强在把根根头发都变成天线的上下求索过程中，悟透了货币资本与技术资本、智力资本三者的关系。《非常小器的魔法辞典》让读者看到梁伯强独有的企业文化、果敢的创新精神、独特的经营模式，这为民营企业的发展提供了成功的范例。
成立于2004年的圣雅伦学院，是第一家由民营企业创办的民间学院。它的成立，是“隐形冠军”梁伯强先生的一个梦想：要让更多的人走上自主创业、富民强国的道路上。圣雅伦学院不仅免费为创业者培训必备的知识与技能,还提供很多良好的创业平台。企业办学院的目的，是体现了培训是最大的福利这一宗旨。学院相继推介了“模拟商业实战”、“团队互教学习”、漫画启迪等一系列生动活泼的学习方法。公司总裁梁伯强每次参加都要向大家介绍一个故事，推荐一篇文章，阐发一些警人深省的道理。圣雅伦学院还建立了四级培训网络；实行了教分、学分制考核，学习效果与奖惩等经济利益挂钩。以“工作学习化，学习工作化”为特征的“团队学习”在实践中总结出“深度汇谈”、“头脑风暴法”等好的学习经验在“非常小器”得到传承和发展。
◆变刚性管理为柔性管理
现代企业的特征之一，是实行制度化的管理。梁伯强深刻认识到：建立各项制度是完全必要的，但更重要的是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极的执行制度、服从管理，转变到主动、积极的执行制度，自己管理自己。制度是刚性的，理念引导是柔性的。如“非常小器”通过制度文化建设，将百炼钢化作绕指柔，通过企业文化的柔性管理，使之迈入企业管理的最高境界。
企业文化是企业腾飞的羽翼
企业文化在现代企业中的作用越来越显著：企业品牌要靠文化来宣传，企业信誉要靠文化来传播，企业形象要靠文化来塑造……先进的企业文化是企业腾飞的羽翼。
首先，先进的企业文化适应是市场经济的必然要求。文化是经济发展的推动力，经济活动往往是经济、文化一体化的动作，科技时代，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。哈佛aihuau.com商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业特定的企业文化，是当今影响企业本身业绩的深层次原因”。用文化手段促进国际经济贸易，已经成为西方发达国家的国际营销艺术。
其次，先进的企业文化是企业健康、持续发展的客观需要。相对于企业的其他资源因素，产品、技术、资金、企业管理者及管理方式而言，先进的企业文化是最能稳定发挥作用的因素。哈佛商学院知名教授科特和郝斯特认为，真正影响企业长期发展的不是技术也不是资金，而是文化。2004年，世界500强企业的平均寿命是40多岁，而国内民营企业的平均寿命只有5.7岁。企业文化在未来10年将成为决定企业兴衰的关键因素。
再次，先进的企业文化是提升企业品牌的有效手段。企业品牌涵盖了企业的产品质量、创新能力、管理水平。企业信誉和社会形象等内容，是人们区别和选择商品或服务的一个重要标志。可口可乐、通用电器、花旗银行、宝洁、奔驰等等这些耳熟能详的企业，都已历经百年而势头强劲。事实证明，企业的品牌价值是无穷的，品牌的价值越高，其对顾客的吸引力越强，企业的生命力越旺盛。建设先进企业文化，给企业插上文化的翅膀。
1、对企业现有文化进行诊断，明确企业文化建设的根本方向。企业文化的存在是不以人的意志为转移的，无论企业是否刻意建设企业文化，企业存在一定时间后，自然会形成某种文化，既然有积极的也有消极的。先期诊断的关键是在对企业战略和改革进行清晰描述的基础上，找出实现战略的成功因素，通过对企业现有文化进行梳理、筛选和评价，澄清现有文化积淀中哪些与经营战略和改革的方向一致，哪些与此相矛盾，哪些目前还短缺，对文化家底进行清理和盘点，明确企业文化建设的根本目标。
2、高度提炼，准确表述，构筑特色理念体系。核心理念是统帅企业的最高理念，是企业员工集体行为取向的统一反映。企业文化建设的切入点是形成自己明确的理念体系，包括企业目标、理想信念、经营方针、企业作风、企业价值观等一系列观念、意识的主流文化层。企业理念的提炼必须以企业文化先期诊断为基础和前提，以企业发展的现实阶段为背景，以企业战略和改革发展的既定目标为参照，突出自身特色，建立与自己行业特征、产品市场、组织结构等相适应的个性文化，引导员工和社会公众在众多企业和产品中加以认识和识别。美国的詹姆斯8226;柯林斯和杰里8226;波勒斯在其著作《基业长青》中认为，企业核心价值观是指组织里最重要、永不改变的指导原则，它不需要外在的证明和肯定，它本身就对组织成员具有无比的重要性和价值。价值观是企业发展的总路径。
3、对企业文化进行有效的宣传推动和转化。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，并需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化。把提炼出的理念体系转化为全体员工的价值共识，转化为每个员工的岗位行动准则，形成推动力，是企业文化建设的最终落脚点。文化的制度化是建设企业文化的根本途径。把企业文化充分体现到企业的制度安排和战略选择中，使人的价值理念充分地体现在企业的现实运行过程中，形成一套制度。
4、找准着力点，突出企业文化建设的实效性。从一定意义上讲，企业文化就是企业家文化。我们兵改工二十多年来，积淀了许多良好的行为规范，在新一轮的企业文化建设中，企业高层管理者仍然是企业文化建设的第一责任者，第一宣传者、第一执行者、第一推动者。美国哈佛商学院教授科特说：“企业文化通常是一个企业中各部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践”。因此，企业文化建设的着力点应是企业高层管理者，由他们带动全员共同参与，使文化迅速转化为生产力。
感悟企业文化。假如你到通用、奔驰、松下等企业参观，事先你不必被灌输一通他们的企业文化如何如何的好，只需到其厂区和职场里走一趟，你就会有感觉、有感受、有感悟。而这种感觉、感受、感悟是你永远说不清、说不准、说不透的，只能在心间产生共鸣、共识和敬佩。现在有些人以熟记了人家的几句被广泛流传、津津乐道的理念口号，就自以为学到了他们的企业文化，其实不然。
企业文化是“软件”即软实力，是需要细心地“营造”，而不是“创造”出来的。企业文化的核心内涵，应该是你看不见但能感悟到，自愿接受并潜移默化地渗透到你自己的心灵和行为中的那部分，虽然无法逼真地写出来，但我们完全可以从一个企业的人文环境、氛围、机制、服务、精神壮态等方面感悟出来。
企业文化的本质是“人”化。“十年树木，百年树人。”所以企业文化理应是百年大计，一脉相承的。那些用一、两年时间就“搞”出企业文化，那些换一任领导就换一句理念口号，那些心血来潮而“搞”的零碎活动，说到底，与真正的企业文化不关联是相距甚远的。
企业文化属于文化范畴，其本质和职能自然同理。“以人为本”是企业文化的“天条”。撇开人谈文化只能是天方夜谭。忽视了人，企业的价值观、伦理观都不复存在。所以，那些员工牢骚满腹、客户抱怨不断的企业仍然敢口口必称企业文化，着实有亵渎企业文化之嫌。怨言是上帝给人类最大的赐物，也是人类祷告中最真诚的部分，你怎能不重视？一个企业文化好坏，看看他的员工精神面貌，听听他的市场口碑就行，无需标榜和多言。你能让自己的员工优雅文明，忠诚豁达，让不好的员工逐渐变好，让无能的员工逐渐有能；你能让客户心悦诚服，忠贞不二，让竞争对手的客户高山仰止，心向往之，那毫无疑问你已经拥有了可骄傲的文化底蕴。
企业文化的目的让员工感到幸福。企业文化建设有一条根本性的标准，就是以人为本管理思想的实现。由此，一种优秀的企业文化最基本的功能，如果说是“让员工感到幸福”，应该没有什么不合适。当然这种幸福的解释权不是企业决策者，而是员工自己，一种来自员工心灵的评价。
因为，任何一种模式的企业文化，都应围绕着员工的利益，完成以人为本的六项使命愿景，主要内容是：一份稳定的工作——“惠人”；一份较高的收入——“富人”；一套舒适的住房——“安人”；一个良好的工作环境——“聚人”；一种良好的素质——“育人”； 一个愉悦的心情“感人”。
1、生活生存保障
可以这样认为，企业大部分的员工，是直接地、严重地依赖企业生存的。因此，解决起码的生活保障，是企业对于员工来说最最基本的责任，这也是企业谈文化的一个底线。
现在有人提出安全文化，实际上是对员工生存环境的的一种承诺。企业如果不能从这一方面很下功夫，关照员工，体贴员工，企业就不可能有什么凝聚力，员工也不会真心的对待企业。
2、一种文化的滋养
接受，理解，尊重，爱，对于员工的精神关照，能使员工保有一颗快乐的心，而尽情于自己的工作。从另一角度，也可以说是员工的成长环境，学习、培训，使人生有目标、有希望、有一步步的计划。好的企业环境，应该亲切而舒适，积极，阳光，应该是员工的心中的天堂乐园，是人生的希望。
工作着是美丽的，生活是美丽的，环境是美丽的，这样情景的出现，起码是被尊重，被关心，被培养，被慈爱的结果。
还有娱乐。日本企业为什么讲企业文化，其中一个很重要的原因是希望员工在企业中得到一切满足，也就是创造条件让员工工作好，学习好，生活好。
3、公平
就是建立一个公开、公平、公正的人才提拔机制，这是大部分员工所梦想的一种理想境地。学有所用，奋有所进, 这是企业所谓道德的起码底线。
如果企业连这一点做不到，作不好，就会出现招人难，用人难，留人难。从这个角度出发，公平，是员工的期望，更是企业生存的智慧。
4、成功的环境
在成功的目标、成功的方式上可能的所不同，但人生价值的实现是每个人最高的追求目标。企业有责任把员工的目标捆绑到企业大目标中来，企业与员工双方认可，目标统一，就是企业成功的前题。鼓励成功，辅导成功，企业把员工的成功看作企业的成功，这就是员工真正的幸福，是企业吸纳人才，留住人才之关键。尤其是顶尖人才，特殊人才，尊重，相当的生活保障，优越的环境并不难找，而要成就一番事业，为了企业同时也为了自己的幸福，为了实现价值，这是事情的本来面目，企业必须看到这一点，认可这一点。
5、利益均衡
要使员工真正融入到企业目标中，那么，企业首先应该把员工的个人目标纳入到企业的规划中。员工的希望是什么，企业不要自说自话的把员工定位成共产主义战士，无私无畏的勇士。员工首先是为了自己的利益来到企业的，企业好，就是因为他的价值在这里能得到最大的发挥，他的利益能够更大的实现。这种利益有多大，如何实现它，以及与其相关的种种游戏规则，实际上是企业文化最重要的部分之一。
为什么将企业文化，从员工的角度讲，说到家无非是为了有凝聚力，为了一个好的团队，有沟通能力，而这些问题的关键，就在一个利益得均衡。企业发展了，企业壮大了，企业有能力让员工奋斗的价值最大化。
企业发展了，员工们“有了房子也有地”的企业，未来就可能是百年企业。员工是企业生命最重要的元素，这一点往往是达到一定品位的企业才能感觉到的基因。
国内济南三联集团公司董事长张继升在总结其企业成功经验时也指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，这种纽带能够把不同经历、不同年龄、不同知识层次的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”
早在上个世纪30年代美国的斯坎隆计划提出劳资合作计划，目的是使组织的目标和员工的目标同步化。如今建立完善企业文化，不仅是为了明确企业间的不同之处，也是为了以良好的企业文化挽留员工。企业之间的竞争不仅仅体现在市场方面的竞争，更多的体现在市场竞争的背后的企业文化竞争。企业文化在企业成功方面体现的作用越来越大。企业文化已经成为一个企业的成功之本，活力之源，发展之基，竞争之根。
企业精神之道。在我们这篇的篇首语中引子《尉缭子8226;兵令》中的一段话，那就是“兵者，以武为植，以文为种，武为表，文为里，能审此两者，知胜负矣”。我想讲一个企业之道的问题，那就是培育企业精神。
“以武为值，以文为种，武为表，文为里”，这里讲的武与文的关系，人们理解为讲的是军事与政治的关系，或者说是军事与道的关系。引伸之，从企业管理角度说，是企业的生产经营活动与企业价值观念的关系。
从企业管理考虑问题，“文”即道，企业价值观是最为重要的，属管理的内核因素、支柱因素，为“种”的属性；“武”即企业的具体生产经营活动，它是从“文”延伸出来的，属管理的表体因素，是“值”的属性。企业价值观与企业生产经营活动是主从关系，“种”“值”关系。
企业的活动是经济活动，经济活动的直接成果是具有经济价值的物质财富。讲企业管理自然要讲物质财富生产经营活动的管理，正如兵的管理失去“武”的内容就不成为兵的管理一样。但是，企业物质财富的生产需要文化财富所孵育，在一定的土壤、气候、湿度下进行，即在一定观念、原则、价值、习惯、传统下进行，这就是“文”的问题，“道”的问题。
企业价值观现在有专有名词称呼它，那就是企业精神。国外叫企业文化。日本土光敏夫说，等同的价值观将职工联系在一起——这就是理想的企业形象。土光氏的话可理解为企业文化为何意的一种注解。
精神感觉它是虚渺的，其实不然。正确的精神一旦在人们灵魂中、一个组织中形成，作为理想、信念、价值观，就会产生巨大的有形力量。以军争作例说，公元1140年，南宋名将岳飞与金兀术在偃城对垒，金人以“铁浮图”担任正面冲锋。浮图，塔；铁浮图，铁塔。“铁浮图”三骑为一组，人马披铠甲，形似铁塔，另派1.5万人拐子马为左右两翼，向岳军发起进攻。“铁浮图”是当时的“重武器”，“铁浮图”与拐子马是很有杀伤力的。可是岳飞凭借“还我河山”这般浩然正气，壮怀激烈，全军同仇敌忾，形成一种“岳家军”精神态势，硬是把金兀术的“铁浮图”、“拐子马”杀得人仰马翻，重创敌酋并使之一败涂地。
企业精神，若是合乎科学，合乎实际，它也会具备如此战斗之力。美国有一本畅销的管理书《追求卓越》，有人在为这本书作序时，分析了美国一些企业何以取得卓越成功后指出：“企业主持人最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识，这是为什么有的公司成功，有的失败的最重大差异。”上个世纪60年代初，国内大庆油田会战成功，威震寰宇。伟力在哪里?显然不是依靠先进的机器设备。那时大庆的生产力相当落后；也不是依靠丰厚的工资报酬，那时外有他人欺侮，内有自然灾害侵袭，经济窘困。大庆，荒野一片，冰天雪地，生活十分艰苦，其化腐朽为神奇的伟大之处是“精神”。大庆人艰苦创业的品德，自强自立的雄伟气概，其报国之心，效国之志，为甩掉被人讥为“贫油国”帽子而奋起，一句话，靠的是被爱国主义热力偎依出来的大庆精神。用今天的概念解释就是靠文化孵化出来的精神即“软实力”。
弹丸小国以色列，以“经不起任何一次失败”为国民警训，教化全国人民时刻勿忘历史悲剧，时刻勿忘当今安危险，时刻勿忘未来之忧，从而唤醒了他们民族兴亡，匹夫有责的自信心，激活了他们先天具有的最优秀的人种潜质，终于形成了经济发展，科技发达，国防强大，民族团结的综合国力。在敌对势力如云的周边环境中，以少胜多，屡战屡胜，边打仗，边建设，是迄今为止唯一的一个既不耽误军事斗争，也不耽误经济建设的国家。要我说，以色列版的一系列成功的故事和奇迹，就是一种“软实力”的具体表现，以色列人用自己的言行，把何谓“软实力”的魅力，演绎的淋漓尽致，精彩纷呈。从而使“软实力”的新概念，大步地登上当代世界的经济殿堂。
企业精神之力会转变成物质之力。正确的价值观，如润物的细雨那样，还具有对后人、他人起潜移默化、绵延传承的作用。然而，企业精神不是自发形成的、僵化不变的，它被人们所雕塑，被形势所构筑。只有随着时代的变化不断创新发展，这样的企业精神才有持久的生命力。
谋道，企业精神雕塑什么?吴起说“内修文德，外治武备”，汉代荀悦说：“宣文教以张其德，立武备以秉其成。”内修文德，从凝聚企业向心力着眼，从一个方面雕塑企业精神之道；外治武备，通过正确确定经营竞争方针，从另一方面雕塑企业精神威力。如此，企业又内又外地、又文又武地构筑正确之道。具体地说，构筑以下方面内容：树立自强不息的企业宗旨，培育职工爱国爱厂精神风貌，建树群体精诚团结的人际关系，确立产品拓新、市场拓变、效益拓高的生产经营观念等。
谋企业精神之道，要据企业自己情况行事，要有国内特色，又要有企业自身特色，例如大连化学公司，它秉承吴运铎在那里工作期间创建的“艰苦奋斗”的好传统，结合现实提出了以“艰苦奋斗，全力奉献，奋发进取”作为自己的企业精神大力提倡，他们还结合时代发展的主旋律与时俱进，把市场经济作为企业文化的一个重要内容与原始文化有效整合并融为一体。
笔者曾倾听打工皇帝唐骏先生介绍对企业文化的认知和感知，他深情的说道，其实我只专心做了一件事。那就是践行 “感动”的艺术。其实企业文化就是一种企业氛围，企业文化的口号、内容都不重要。好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这就是好的企业文化。
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是企业文化。
在国内10年的管理经验告诉我，在国内做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱是真正的“文化”。
看紧小细节。感动员工的方式可以多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软国内的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
其实我能记住公司的1000多位员工的每一个名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触……做了很多让他们感动的事，每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动……
在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，我领导的无论是微软全球技术中心还是微软国内公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司，由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔。盖茨总裁杰出奖”的员工。其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。
企业文化的结构决定结果！ 在其创办初期，苹果电脑公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。惠普的创建人比尔8226;休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。 |!---page split---|
案例一：苹果（APPLE）电脑之失利
苹果就是“海盗”。上个世纪八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而业界认为：苹果失利，源在文化失调。
苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。
分析与启示
1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向或称技术导向”，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其它电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其它厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。
2.经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。
3.组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。
4.员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。
从苹果公司的失利中我们能得到些什么启示呢？首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一直达到内部的和谐。二指与外部环境的协调。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。企业领导人应树立权变的观点，密切注视环境的变化，预见性地推进文化。
案例二：惠普（HEWLETT PACKARD）之道
惠普之道由来 。美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是"重视人"的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨："组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。"然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说："惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。"
因此，惠普的创建人比尔8226;休利特说："惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好"。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因
分析与启示
1.惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
2.公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。
3.惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成"要用人时就雇，不用时就辞"的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。
企业文化的秘笈宗教模式
被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇谈企业文化的建立时指出：“如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”那么维持高生产力发展和企业文化建设的核心密码是什么？即“步如巅峰的企业文化就是宗教模式”的文化。
一个富有生命力的组织，一个企业的真正存在，不是在于它有多大的实体规模，有多大的经济实力，而在于是否具有掌控和引领民众心灵中的思想观念，是否具有一种精神存在于民众的头脑和心灵之中。释加牟尼、孔子、耶酥、马克思、毛泽东、牛顿、列宁、华盛顿等伟人都是靠自己的思想、学说、理论，来规范人们的思想观念，深深扎根于头脑中，进而改变人们思维和行动方式，树立了未来的方向和目标，极大地增强人们的凝聚力，产生难以抗拒的精神力量，其影响的强度和稳定性十分惊人，它已远远超越的生命界限，人们可以毫不吝惜地用自己珍贵的生命来维护观念的规则，使之跨越几十甚至几千年，依旧活力四射，保持旺盛的生命力，形成人类文明史上一道道绚丽多彩的风景线。
企业运营同样如此，企业文化规范着企业员工的思想观念，企业家文化规范着企业高层领导的思想观念，企业家文化决定企业文化；国家的竞争靠经济实力，经济实力的竞争靠企业，企业的竞争将最终演变成企业间企业家文化的竞争，企业强势运营观念的竞争。
企业运营最高境界是运营企业的观念，观念运营也是企业文化的重要内容，也是无制度化管理的真实写照。
一个富有生命力的组织，一个企业的真正存在，不是在于它有多大的实体规模，有多大的经济实力，而在于是否具有掌控和引领民众心灵中的思想观念，是否具有一种精神存在于民众的头脑和心灵之中。
一、宗教的各种历史经验值得企业界研习和借鉴
人生两大需求是物质需求和精神需求，为使人们的生活美满幸福，就要不断满足这两大需求。物质需求随着生产力的进步很容易得到满足，而精神需求在目前崇拜出现危机的时代，急需一种寄托心灵的信仰进行补充，使人们摆脱“金钱崇拜”的泥潭。所以，企业在发展的中对所属员工肩负起文明教化之责任，把企业先进、科学的企业文化灌输到员工的头脑里，并反映到实际行动中。下面我们从三大教派的教规规范人们思想观念的方式方法中能得到启示：
伊斯兰教要求人们信仰并服从安拉，从心灵深处信仰安拉的存在和伟大，同时要求把信仰和行为的实践结合起来，达到增强信仰、巩固信仰的目的。通过“五功”的形式进行强化。再如，天主教的《圣经》对信徒行为进行规范的“十戒”，强化天主教的核心思想的地位和作用。佛教中的五戒：一不杀生，二不偷盗，三不邪淫，四不妄语，五不饮酒。这五戒，是佛门四众弟子的基本戒，不论出家在家皆应遵守的。
三大教派通过自己的宗旨、信仰，再配合各种严密而详尽的教规，使之成为人类间最为庞大、规范效果最为明显的组织，是人类文明史中极其重要的篇章。
因此，就有了这些痴迷的信客，做出常人不感想象之壮举：在国内青海湖湖边，常有一些藏民在青海至西藏的柏油路上朝着西南方向不停地扑卧跪拜，这数千公里的路程，要他一个身长接一个身长的量下去，直到布达拉宫，这心地是何等虔诚！
同时，宗教的一些教义、教规、宗教道德中的某些积极因素，在一定程度上，起着规范人们思想行为的作用。宗教关于不偷盗、不奸淫、不凶杀、不贪财、不抢劫、不妄语等戒律，平等爱人、救苦救难等慈悲精神，是虔诚教徒的行为规范准则。
追踪溯源，运营企业就是运营人的观念，运营企业的过程就是规范员工思想观念的过程，三大教派的理念宗旨和方式，无论从它的严谨体系、极易引起人们心灵共鸣的宗旨、组织建设的力度和广度、教规的可操作性、对分支系统机构的管理控制、系统内部组织间的协同等等，还是扎根于人们心中信仰的牢固程度、用生命去捍卫宗教尊严的壮举、掌控世界三四十亿信徒的庞大组织等等，都值得企业学习和借鉴。
二、企业文化经营的最高境界宗教模式
企业说到底是经营人，而经营人的思想恰是企业文化的职能。在未来的竞争中，企业文化所起的作用会越来越重要，高层管理者在行政上的职能会越来越弱化，而在精神上的职能会越来越大，其中最主要的工作就是经营好员工的思想。
实际上，综观宗教的各种特点，我们会发现，它与企业文化有及其相似之处，甚至可以得出这样的结论：深层次的企业文化就是宗教。
就宗教本身的一般性特征而言，吕大吉先生主编的《宗教学通论》作了这样的规定：“构成宗教的基本要素，我们可以分为两部分：一为宗教的内在因素，一为宗教的外在因素。宗教的内在因素基本上有两种内容：1、宗教的观念或思想；2、宗教的感情或体验。宗教的外在要素，主要内容也可分为两种：1、宗教的行为和活动；2、宗教的组织和制度。一个比较完整成型的宗教，便是上述内外四种因素的综合。”下面就从这四方面进行对比，看一看企业文化是否具备这四个要素：
1．宗教的观念或思想
伊斯兰教的信仰即；信仰真主、信仰天使、信仰圣经、信仰知识。
伊斯兰教其最终目的是通过一神信仰，把阿拉伯各部落的纷繁不一的多神信仰统一起来，建立一个统一的阿拉伯国家。
企业也是有思想的，同样具有自己的核心理念。如宝洁公司的核心理念是产品完美；不断自我提高；诚实与公平；尊重与关心个人。花旗银行的核心理念是扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义；遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高；自主与企业精神（通过分权）；实力主义；积极进取与自信。
2．宗教的感情或体验
宗教的四个要素中，只有这一点企业与宗教相比差距较为明显。企业是通过提高生产力为自己获利的盈利性组织，而规范员工思想观念只是完成盈利目标的一个必备过程，因此并不被企业重视，但这并不能说企业内部没有情感的交流和心灵震撼的体验，企业也是由人组成的，是完成生命界最高级的经济活动的组织，员工之间心灵的触摸，各种人性表征的流动，喜怒哀乐的显露也是常见的，是只不过表现得不强烈而已，情感内容方向较为分散而已。同时因为企业的历史比较短，远没有宗教那么久远，也没有时间和经验把企业的文化体系置备的那么严谨和有序。相比宗教，它研究和关注的内容都是关于人性、宇宙观、生死观等问题，这些内容很少随时代的变化而变化，另外一千多年的历史积淀，给宗教凭添了极其丰富的内涵，所以它的感情方面的体验远比企业更加透彻和深入。
3．宗教的行为和活动
如伊斯兰教的穆斯林一天要礼拜五次，每一次礼拜只需几分钟即可，礼拜在黎明、中午、下午、日落和晚上各进行一次。
同样，企业也有例行和非例行的行为和活动。如厂庆、表彰大会、誓师大会、研讨会、春游、运动会、拓展训练、各种营销活动等，以及每天的晨会、周五总结例会，周一的工作安排例会等等。活动是企业存在的特征。
4．宗教的组织和制度
天主教在历史的演变和教会发展的过程中，教会形成了一个超国家、超种族的组织，以教宗为元首及辅助它的各机构组成，处理教会的各种事务。中枢组织——教宗为普世教会元首，他和教廷享有国际承认的独立主权，并与各国互换使节。教廷各部会是辅助教宗的常设机构。现行的教廷组织概要如下：
国务院、九个部（教义部、东方教会部、礼仪及圣事部、册封圣人部、主教部、万民福音部、圣职部、修会部、教育部）、三个法院、十二个委员会、三个局、二个处。以及附属机构：梵蒂冈电台，电视中心，罗马观察报，梵蒂冈出版社等。
相对于企业而言，自己必须具有自己的组织结构，一般有直线型、矩阵型、职能型等类型，常见部门有总裁办公室、营销部、财务部、技术部、生产部、供应部等等，这些不必繁言，没有一定组织结构和功能特征的不可能称之为企业。
关于规章制度方面，伊斯兰教的五十九节114条制度，以及天主教的十诫和佛教的五戒等等教规都是对宗教实施和维护以及其核心理念、宗旨和章程得以实施的操作性极强的管理制度。没有这些制度的约束，毫不夸张地说，也就没有这么巨大的宗教组织了。
企业在制度方面不管从内容还是执行强度来看，都是长抓不懈的工作，规章制度是企业最明显的特征之一，只要有企业，就有规章制度。
同时，现如今在一些企业里，它们的企业宗教化现象已经很普及了。如在松下王国里，它的每家下属公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高级职员每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令。被誉为“经营之神”的松下幸之助，他一生中最尊重的顾问就是一个和尚，通过各种宗教活动，把宗教的各种教义、精神和企业巧妙地结合起来，然后灌输给企业员工，使员工们相信工作目的并不只是为了个人和社团，更多地是追求人类生活的共同幸福。
丰田汽车公司就明确提出：“尊崇佛教，心存感激，为报恩感谢而生活。” 正是这种“感激”“知恩”“报恩”的思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，生产已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精神上的满足。
有人说：“日本企业就像一个个的宗教组织，都具有自己的宗教思想，企业最高领导者就是教主，他为实施自己的教义，不断向他的教徒传播他的经营哲学，企业员工则是一群宗教的狂热信徒，为维护他们的信仰，可以舍身取义，因此日本企业能够取得令人难以想象的成绩来。”
欧美很多的跨国企业的企业宗教化现象也比较普及。1985年版《美国最适合就业的100家大公司》一书描述IBM公司“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队你就会了解IBM……你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”
如《基业长青》一书中写到：高瞻远瞩的公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样，而教派或社会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转……诺世全公司创造出大家对“价值观”虔诚的尊敬，把员工服务顾客的英雄事迹塑造成有血有肉令人向往的神话。
……迪斯尼公司的秘密运作系统以及精心创造的神话、培养公司对全世界儿童生活至为特别的重要的形象，全都有助于创造一种类似教派一样的信仰，这种信仰甚至延伸到顾客身上，让人有回味无穷经久不息之感。
综上所述，企业文化如按宗教模式建设发展，则其魅力无穷，力量无限。宗教是既神韵又充满力量的，是炽热的、充满激情的，是快乐幸福和令人神往的。谁掌握了人的精神，谁就掌握高速发展的主动权和话语权。
真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求，她蕴藏于企业一切活动之中，又凌驾在企业一切活动之上；她不是工作，而是对工作的感情；她不是金钱，而是对金钱的态度。产生企业文化不被认同的原因其实并不是企业文化本身的错，而是在提出、建立企业文化时没有提升到这个层面上来，本来终极的精神追求却没有达到终极的精神境界，导致企业文化的神经衰弱。那么什么是企业文化的最佳最高境界？归纳起来企业文化的最高境界的经营哲学就是——“宗教模式”。
本文用胡锦涛主席在十七大报告中提出的一个重要的论断做结语： “文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素”。日出江花红胜火，春来江水绿如蓝。”这是中华民族“文化”建设的春雷，沐浴着和谐的春风，文化发展的——春天扑面而来了……
