爱华网《销售与市场》2007年12期在一些企业,市场部在销售部的眼里,就是一个可有可无的部门。市场部形同虚设,市场部人员整天忙于应付办公室的日常工作,根本没有起到服务一线的作用。那么,市场部怎样才能让自己的工作更贴近一线呢? 森山公司的秘密武器 王 军 |www.aihuau.com|营销策划与现实执行绝对不能脱节,策划不到位,严密的执行只是亡羊补牢;执行不力,再好的策划也会白银化水。 森山公司主营高档绿色山珍食品,公司草创时期经销各类简易包装的山珍干货,在中小超市和农贸中心上架销售。由于品种独特,质优价廉,产品大受欢迎,销售迅速增长。后来,公司又投入大笔资金引进了即食产品生产线,陆续推出多种现代包装的高档即食山珍系列产品,转攻大中城市的大中型商超。
市场部一统江湖 转型过程中,公司领导清醒意识到:现在公司全国市场已初具规模,主要竞争对手已经由地方品牌变成大品牌正规军。要想发展,企业必须改掉原先的游击习气,按照正规化、制度化的原则重建营销大军。 打造现代营销团队的关键是实现专业分工,即由专才、通才集中掌握策划的主导权,强调市场部的集中管理,同时强化基层团队的执行效力。鉴于此,公司领导抽调基层骨干,并通过猎头公司“挖脚”,组建了营销中心市场部,赋予其充分的营销大权。 市场部成立后,立即收回了各地分公司的企划大权,对媒体广告制作投放、宣传品设计印刷、促销礼品定型采购和促销活动设计等工作,都做到了统一策划、统一执行,并强化了报表管理。 市场部集中管理的目的,是为了公司转型后,企业品牌建设不再局限于产品功能广告发布,而是更侧重于企业形象和企业文化的传播。其次,媒体广告由市场部统一投放,可以强化企业的谈判地位,以打包形式获得理想的折扣优惠,减少由于近年来有效广告成本逐年上升给公司经营带来的压力。方案与执行出现脱节 但是,在市场部集权的同时,也出现了不少问题。 1.由于市场部人手少,对市场的把握主要依靠市调公司的相关报告和本部人员的脑力碰撞。但公司下属分公司、办事处众多,各地的实际状况不尽相同,稍不注意,设计就出现偏差,尤其是过分理想化的方案让基层员工在执行中大吃苦头。 2.市场部精心策划的方案,常常与其他品牌“撞车”,新意不足的同质化竞争无法帮助公司扬长避短、出奇制胜。 3.媒体广告集中代理制度虽为公司节约不少广告成本,但因其广告时段固定,难以契合各地居民收视习惯,更无法抓住阵发性收视高潮强势出击,实际效果未必理想。 所以,市场部一统江湖后,基层管理者大感失落,工作主动性也普遍降低。于是,基层与市场部的冲突日益加剧,前者抱怨后者“闭门造车”、“书生误国”,后者埋怨前者“执行不力”、“推卸责任”。激烈的争辩使公司领导意识到,营销策划与现实执行绝对不能脱节,策划不到位,严密的执行只是亡羊补牢;执行不力,再好的策划也会白银化水。所以,他们不得不重新审视公司交流机制和决策机制的利弊。 经调查,营销管理专家开出了该公司的内部交流模式简表(如表1),通过分析讨论,公司认识到: 1.公司现有交流方式流向单一,上级传下级,缺乏互动;同时,缺乏营销中心整体团队共同交流探讨的机制,缺乏集体智慧的碰撞,市场部与基层一线的干劲拧不到一块,工作自然脱节。 2.市场部目前采用的辖区巡回管理制度,大量时间其实消耗在路上,走马观花容易让人产生窥斑见豹的错觉。 3.必须承认,由于文化差异,对细分市场消费者行为习惯的把握,长期驻守当地的基层员工更有发言权,一旦被剥夺话语权,对市场部也是伤害。 4.基层员工频繁的私人交流,是具有双面性的倍增器,利用得当,可推动企业前进,反之则成为巨大的麻烦。 但是,公司现行体制及营销行为注重时效的特殊性,又不允许分散权利,那又该如何解决这种困难呢? 重建沟通渠道 按照营销管理专家的建议,该公司在企业网站上开设了营销论坛,为保护企业机密,营销中心员工一律使用实名,由员工专用通道登录。 根据工作需要,市场部按表2开设了三大主题区,由相关人员担当版主,同时聘请一线员工轮流担任助理。 在日常管理上,专栏负责人定期组织专题讨论。例如,礼品采购助理会提前公示市场部在选礼品的图案、预计价格、制作周期、应用案例等情况,全国各地的基层员工可随时跟贴表达意见,还可上传推荐新的礼品照片供市场部人员参考。讨论结束后,市场部立刻组织人员汇总意见进行筛选。市场部根据基层反映最后敲定的礼品就让大家皆大欢喜,同时,由于基层提前知晓礼品的大致情况,可预先进行相关部署,大大提高了其执行效率。 对于一线反映强烈的营销预案,市场部上报公司决策层时,会以书面形式如实汇报一线的不同意见,以便决策层明确了解相关动向。 虽然公司没有硬性规定员工必须上网发贴、跟贴,但市场部每季度都向营销总经理汇报员工发言的数量和质量,总经理结合当地销售成绩,对有的放矢者及时给予现金奖励。这种措施大大提高了员工的参与热情,并转化为工作动力,求真务实、肯言善于蔚然成风。 营销中心趁热打铁,又委托HR部门在营销论坛上开办网络培训区,定期张贴电子培训课程和推荐书目,对员工进行继续教育。同时,委托行政办公室承办员工文化区,通过摄影比赛、书画比赛等方式为员工展示个人才艺提供平台,还为员工举行网上的生日Party等活动来增加员工凝聚力。 营销论坛作为一种公开的沟通渠道,既加深了市场部与基层的相互了解,也把每一个员工的才华展示在大家面前,营销系统的人才梯队建设也豁然开朗。通过几次小活动,公司从基层员工中发现了一些可造之才,把他们提拔到新岗位后,很快都做出了理想的成绩。 市场人员如何“亲临一线” 赖奕宪 公司内部交流机制的不合理,是造成森山公司市场部的策划不能执行到位的主要原因。而更多企业的市场部,则是因为市场资讯相对缺乏,与市场一线形成脱节。市场部如果不能了解一线市场动态,谈何帮助销售制定策略,更谈不上在一线市场发挥作用了。市场资讯相对缺乏,对市场一线不了解,严重制约了市场部工作的展开:做的策略没人服,做的报告没人听,做的专案没效果……直到最后,做人都没人服。那么,制约市场人员了解一线市场的主要原因有哪些?有诸如此类困境的市场部,又该如何来调整呢? 一、人员问题 1.人员缺乏。因为市场部门无法直接产生销量,很多“节俭型”企业知道市场部重要,但人员却不愿 配备充分,甚至严重缺编。于是,本来市场部的工作就繁重,人员不足,导致大家过多时间忙于事务性工作,而对日常的市场巡查、调研等就没有时间,如果数月不下市场详细走访,哪谈得上了解一线市场呢? 2.招聘人员不适合。不少中小企业的市场人员招聘,学习宝洁等大公司,也直接从学校招聘,但招聘到位后,又没有相对应的培训,于是,这种模仿就成了一个致命的错误。没经验的市场人员,假如得不到企业系统、专业的培训,将很难适应市场部的工作,而且新手即使亲临一线,也会出现“不懂看,看不懂,看不透”的现象。 解决之道:有人说做市场要有天赋,如果这个说法无法清晰界定的话,那笔者更愿意说:在市场部,一定要有销售经历或同业经验才能做得出色。市场人员的招聘,一定不要像销售人员一样可以跨行业或招新手。建议尽量从两个方面来物色市场人员。一方面是企业内部优秀的销售人员,另一方面是同行业主要竞争对手的市场人员。这是最合适的人员引进渠道。内部销售人员了解市场,同行业对手说不定天天都在研究我们,而且录用后,至少也可以更加了解对手(当然,这一点要慎防出现道德和法律问题)。 二、部门架构问题 市场部的功能中,最基本也是最关键的就是市场研究功能。一些外资企业将这个部门单列出来成立一个独立部门,大多数企业会将其设为市场部下面的MS(行销服务)功能组。市场决策的依据,自然来自市场一线,所以,大量的资讯,都需要这个功能组来提供。但不少企业的市场部,更像是功能缩水的“产品设计部”、“产品经理部”、“广告部”,只行使市场部部分功能。这样一来,自然无法有效了解市场一线。 解决之道:市场部再小,也一定要设置调研功能的岗位。可能因为人手不够或经费有限,但一定要有一个专业的市场研究人员,他可以规划调研方向,展开调研时,一方面由销售人员协助,另一方面临时招聘当地大专院校市场营销专业学生进行协助。这样,可以有效解决成本和功能缺失两大问题。 有一家企业因能力及成本局限,无法构建一个功能全面的市场调研组。市场总监的做法是,高薪从行业领导企业内聘请一位调研主管来主导调研工作,该主管的特点是:调研很专业,培训能力强,对行业很熟悉。新主管来后,不配下属,但利用各种营销会议机会,对各分公司市场专员等进行市场调研的技能培训。之后凡是涉及到调研,方案由主管来做,需要人员时,一方面各地的企划专员充当区域调研总协调,另一方面,针对较大型的路访等,请学校学生兼职来做。这样有效地降低构建企业调研功能的成本,也达到了让市场人员充分了解市场一线的目的。 三、营销理念的误区 没有调研就没有发言权,但是,很多企业的营销老总,对调研一直就不重视。比如,市场部要组织一次市场调研,营销老总一看费用,立马就给否决了,理由是,花这么多钱,还不如直接叫那个区域的经理回来详细介绍一下,什么都了解了。此类营销理念的误区,也是制约市场人员详细了解市场一线的原因之一。 解决之道:如果企业的市场人员无法亲临一线市场组织调研工作,可行的办法,似乎就是寻求销售帮助。例如,可以制定一些调研表格,让销售人员协助填写。有经验的市场人员,从销售的反馈中,一定能发现很多市场一线的真相(销售填写的调研报告不能全信,一般情况下销售人员肯定不会说过多的其管辖市场负面的问题)。同时,每月的销售例会,市场人员要尽量地做到全程参加,会后就一些问题随时约见销售人员沟通。当然,除此之外,作为市场部主管,能与销售区域经理成为好朋友,保持紧密地沟通,也是了解市场的一个很好办法。而市场专员了解市场的被动办法是“勤打电话,多方印证”,针对需要了解的市场或某些问题,多人、多区域的电话访谈沟通,效果也不错。 四、专案的认可与执行 市场部的功能之一,就是协助销售制定推广专案并推动执行。其面临的难题有两个:其一,如何让销售认可你的专案可行;其二,如何让你的专案能按标准执行到位。解决之道:对于第一个难题,我们可以参考下面这个案例。某企业有部分产品,非常适合大中专学校通路,新来的市场总监与销售总监分析可行性之后,决定第三季度主攻学校通路。但之前销售人员只是忙于服务经销商,一直不善精耕渠道,而且学校作为一种特殊通路,攻入的难度更大。如何说服一线销售人员并指导他们去做呢?首先,市场部派出专案组协同一个销售基础较好的地级市场,用一个月时间构建了一个样板市场。然后,组织各地区域经理在样板市场召开销售现场观摩会,几辆大客车载着数十位区域经理,市场总监和专案组人员一路讲解,这样“以理服人,有理更有据”的方式,让销售人员不仅心服口服,也明白如何去做,而且看到样板市场自己公司产品的强势表现,心中底气顿生。 对于第二个难题,培训和监控都是关键。培训因费用、专案重要度、难易度的不同,也分多种。一种就是前文所提的现场会议,还有一种是可以将销售各区域主管召集在总部集训,或市场专员区域巡回培训,也可以制作详细的幻灯片式电子教案,让各区域主管代训。对于监控,主要体现在表格监控,一个成功的专案,一定有一套表格体系以监控专案的执行。表格让销售人员根据专案的进度不断地填写、回传,这样,市场人员就不必“事必躬亲”,也不怕“山高皇帝远”了。 让市场部走出“务虚” 韩明华 市场部的人员,只有了解了一线操作,把握了市场的动脉,策划方案才能得到一线人员的认可和执行。下面文章中提供的一些方法,希望会对市场部在一线发挥作用提供帮助。 在一些企业,市场部在销售部的眼里,就是一个可有可无的部门,因为“他们只会务虚,不会务实”。这种说法自然失之偏颇,不过,作为市场部来说,怎样让自己的工作更贴近一线需要呢? 蹲点市场,体验一线操作实务 工欲善其事,必先利其器。市场部人员要想使自己的策划具备很强的实操性,最终能被市场一线人员采纳并发挥效应,必须首先了解市场一线的操作实务,对市场操作的各个环节做到心中有数。为此,有些企业主张从一线中挑选市场操作经验丰富、文笔较好的业务人员进入市场部工作;也有些企业,将新招聘的市场部人员先放至市场一线实习数月后,再召回公司市场部任职。 笔者曾在负责的市场部内,推行品牌专员轮流“下市场”的制度。每月先请销售部根据需要指定一个市场,然后委派一名品牌专员下该市场蹲点一个月,与市场一线人员并肩战斗。每位下市场蹲点的品牌专员必须完成6方面的工作: 1.通过全面的终端调研,发现 市场机会点,并有针对性地拿出市场提升方案: 2.搜集竞品的产品和活动信息,捕获市场消费需求趋势; 3.指导市场做好终端标准化建设,包括产品陈列及终端包装,营造热销氛围; 4.有针对性地制定并组织实施终端促销活动方案; 5.帮助培训业务人员和终端促销员,提升一线人员的战斗力; 6.必须收集整理两篇亮点案例,推荐给公司其他市场参考。 品牌专员轮流“下市场”制度的推行,既锻炼、提升了市场部人员自身,又贴身服务了一线市场人员,收到了事半功倍的效果。这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务,也能改变一线人员对市场部的片面看法。
