经销商库存管理 新增库存比利润大,建材经销商该如何应对?



  库存之害

  张总是一家知名陶瓷品牌省代理的营销总监,2008年在经济危机的压力下仍然实现了38%的销售增长,可是张总一点也高兴不起来。按规定,公司对营销团队的年度奖金是由公司的奖金池里按比例切出来的,今年财务计提了库存损失,核算出来的公司盈利下降了5个百分点,每个销售人员的年度奖金只有去年的一半水平!

  很多建材经销商面临同样的问题,库存太多,成为心头之痛,有的公司用了数千平方的仓库专门堆放这些产品,越放越不值钱,最后将原价100多元一片的存在色差的地砖以10元一片的价格卖给附近的工厂铺地了事。现在的营销环境下,企业的净利润已经下降到7个百分点左右,但是库存的年增加额也接近销售额的7个百分点,换句话说,忙了一年,赚了一堆货,来年业绩增长需要增加的资金还得继续借,难怪现在的老板天天谈库存,毕竟,库存过大,导致资金链濒临断裂,员工大量流失,关门大吉的情况是谁都不能忍受的。

  库存从何而来

  社会流行的装修风格众多,要求上游的建材不停的更换花色,一个花式又有多个颜色,形成一个系列,展示时为了展示效果,必然系列化展示,这样库存必然多样化,然而,销售总是不均衡的,有的花式从第一次上样到撤下后都没卖出几单,就会造成仓库的库存,这种情况还是属于普通的滞销品。还有一个特殊的问题就是存在小色号的产品,同服装一样,同样一个颜色的产品,每一批次的产品都是存在色差的,而在铺贴地面的过程中,是不能允许有色差的。所以,一年下来,各个款式卖剩下的小色号产品会是非常庞大的数字。

  运营过程中的失误也会带来库存增加,切割加工出错,搬运损边角,色号出错,帐实不符导致丧失销售时机,货物放错地方,错过销售期才找到……

  依靠上游企业的战略调整:规划产品

  诺基亚手机是时尚品,也强调变款式,但是,诺基亚的在产款式是固定的数字,保持在20款左右,通过不同的系列和价格段,锁定了不同的细分市场,然后将产品从高端上市开始有结奏的降价,直到成为街机,完成一个产品生命周期。对比诺基亚做主流市场的产品规划和节奏,建材企业似乎在做长尾市场,在规划产品时就犯了一个错误:主流市场是有限产品选择,而不是长尾市场的无限产品选择。

  可能很多人会不同意这个说法,因为所有的企业各自推出的花色并不是很多。但是,从全行业来看,长尾市场的特征是明显的——市场裂片化程度高,产品款式多而单款规模小。

  解决这个问题的关键在于企业跨越自己的资源瓶颈,形成跨行业联盟,形成更好的产业环境。现今的事实是,家具,瓷砖,灯饰,橱柜,家装公司,在同一种风格下,一个行业的花色和另一个行业的花色无法融合,凌乱而冲突的声音无法引领风潮,形成当红风潮。建材业应该由各子行业中的领袖企业形成联盟,发现早期的消费趋向,共同推出当年主推的风格和元素,吸引媒体介入,形成当年的几类流行风向标,接着,跟随型消费者纷纷加入,这一波潮流终成气候,实现了消费者效用和企业效率的平衡,即满足消费者选择需求,企业有单款规模。

  在这种情况下,应对专卖店固定的展示位数量,高中低端产品的数量和价格带基本是不变,一款产品先从高端上市,通过设计师渠道推广,1个季度后降价转入大众市场,通过专卖店主推,最后进入特价市场,通过小区渠道和其它特价渠道甩清尾货。从根本上大大降低常备货品种数量,降低滞销品库存。

  用运营解决问题:向仓库管理要效益

  陶瓷企业的滞销品库存,有很大一部分是管理不善造成的,或者说是失误造成的。库存管理通常是并发症,绝不仅仅是滞销品库存多一个症状,一定还会有出货能力不能满足需求,人员心气低,货物损耗大,帐实不符等症状,这些都是企业的历史造成的。降低滞销品库存最为见利见效的选择莫过于加强管理,向管理要效益。建材经销商中的“优等生”无一例外是资源拉动型的,靠的是“三大法宝”:产品占位,垄断优秀店面,卖场气氛营造。而对于管理,以前一直不愿投入时间和精力去学习,认为管理会制约执行速度,反而成为成功的障碍,而要想降低滞销品库存,就必须做管理的细活。

  有3个关键要素可以帮助建材企业成功的搞好库存管理:文武官互调制度,工作切分,流程固化。

  有一个建材业的老板说过这样一句话:长期搞不好的部门往往通过换头能搞好。需要调入一名开拓型的人才来负责仓库。举个例子:您的公司此时的规模是1亿,可仓库的现有能力应对的应该是5、6千万的规模(所以天天忙于救火),您要按2亿的规模来组建这些部门,因为部门的组建是需要花费时间的,而您的公司会在这一段时间内继续前进。那么,这么大的一个部门规模比原有的规模可能大了5倍左右,这样一个部门的巨变,最为重要的当然是人才的获取,我们很多老板就是在这个阶段满世界找人。我们团队在实战中摸索出了一套成功的方法,就是文武官互换制度,简而言之,在销售系统抽干将回来承担后台部门的扩建,原后台人员有一部分可以到销售系统中去。这样做的好处巨大:一:可以快速拥有人才。建材企业开拓性人才云集在销售系统,调来后台进行开拓性工作正好合适,远比在市场上找“熟练工”好得多。二:工作质量高 :销售出生的人员往往更能做出适合企业特征的系统,更能协同前台。三:战略安全性好 :因为有了文武官的互调,会推动企业内部薪酬平衡,未来的高管人选不会断层。

  其次,要进行工作切分,解决瓶颈和效率问题。陶瓷企业的库存管理不善,大多数是失误造成的。而造成失误的起始原因往往都是因为工种不足,一个仓库只有两个工种——搬运工和仓管。原来公司创业的时候,一方面因为规模小,花式少,工作复杂程度有限,另一方面出于成本压缩的考虑,没有专门的人员负责库位管理,搬运工往往需要记住一部分的产品位置,这种就导致了搬运工这个岗位的高要求,要求有很强的记忆力,又要搬运货物。最终是招不到合适的人,原有的员工有伺无恐,月工资不断上升,日均搬运吨数不断下降,士气低落,最终导致各种并发症发生,公司内部无人愿意接手处理。一定要设立搬运工,理货员,仓管员,账务员,仓库主管5种职位。搬运工专职负责搬运,理货员负责出入货的对单与核算,退货的处理,库位的变更和卫生。账务员管记账,仓库主管总负责并且分管加工类产品的数目和残损品的处理。整个仓库才会重新运转良好,在实践中,搬运工从月薪制改成计件制,最后改成外部员工,搬运成本从9元/吨下降到7元/吨,节约的成本完全足够支付增加的岗位工资,搬运工也通过积极性的发挥,收入从每月1600元上升到了3300元.

  最后一个重点是流程的固化。将各种流程通过制度固定下来。如上午装车发货,中午安排海柜到货入库,全天退货放退货区,下午4点集中处理,加工砖和残损品使用专人负责,晚上加班把第二天的货备好在出货区,每月3次盘点。然后,配上叉车,拖车,地台板,仓库管理软件等工具,提升效率。最后,设立奖惩制度,对各项要求进行细化,实施绩效考核。到这个时候,仓库就不再是一个吞噬现金流的黑洞了。

  用运营解决问题2:搞好订货计划

 经销商库存管理 新增库存比利润大,建材经销商该如何应对?

  订货质量不高,很容易造成滞销品。如何提高订货质量呢?我们推荐四大原则和一张表格。

  原则一:与厂家协商,缩小非旺销品的订货数量

  建材生产厂家通常也是管理粗放,发货一律整件或整个货柜发。比如家用开关,双联四开这个品种,通常很少用,但是,一旦缺货,又刚好碰到顾客购物单里有这个产品2个,会导致整个生意丢失,因为顾客通常不会在自己家用2个品牌的开关的。所以必须备货,但是,往往我们的订货员是个不懂市场的小女孩,一看有人要货库存不足了,按最低进货数量订货,一件货进回来了,可能放了1年还没卖出去,就变成滞销品了。再遇到厂家升级产品,整条产品系列淘汰了,滞销品就变成死货了。陶瓷产品的经销商也遇到同样的问题,那些花片,腰线等配套产品,进货价格高,滞销多,老板见到一次骂(人)一次。解决这个问题很简单,主管挑出这类产品,在订货员的表格上标红,告诉他起订的数量,针对这种数量同生产厂家协商,要求拼货,几个品种拼成一件,通常可以解决这个问题。

  原则二:配套产品按比例进货

  建材业通常都是存在拼色配套等习惯,比如一套厨房用瓷砖,总是有一组腰线,花片,基础砖等,一户人家的开关总是5孔多少个,双开多少个,三开多少个……等等一组产品,这一组产品的结构每次虽然不完全相同,但是存在一个大致的比例范围,我们将这些配套的产品放在订货表的邻近的列,按中值确定比例,这样来订货,不会出现某种产品过多,成为滞销品,或某种产品缺货,使得其它有货的产品成为滞销品德情况。这个办法也很实用,也很简单,但是现实中,各位老板还是在抱怨自己的员工不懂产品,不钻研产品,一次又一次的生气,一次又一次的失望,不如行动起来,把自己的经验,变成数字,在员工的EXCEL表格上固定下来。

  原则三:广设内线,判识厂家断货信息

  建材企业的产销协同是非常差的,经常出现断货现象,而厂家的销售人员往往利用这点透漏真假混杂的生产信息,帮厂家消化积压品,经销商在这种策略的谋划下,也容易将快换代的产品抢到了自己的仓库中,造成滞销。对于每个月的这类信息,必须要通过自己设在厂家的内线——库管,生产计划等职务的人员获取信息,两项对比后再订货。

  原则四:慎重对待吸款政策

  建材企业的压货手段众多,其中一种就是针对某一类主流产品的特别政策,通常是设定了一个3-5个月的进货量门槛,一次性进到这么多货,可以享受几个点的扣点,有时是10个点的扣点。轮番提供这种诱惑,强力吸金,深度捆绑经销商。如果不慎重,吃进的量远大于安全库存,一旦市场风向变化,特别是风格类产品,很容易造成滞销。对于这种政策,最好的方法还是要有内线,不过这次内线出在物流部门,结盟其它经销商,通过内线,共同享受优惠,分摊产品。

  一张表格:季度分月测算表

  有了以上的原则,最终的工具是一张季度分月测算表。表上的列对应每一款产品,行对应的是每月的预计销售,上月库存,本月订货,月底库存,求和是资金占用量。这张表的填写质量,直接决定滞销品德数量,在我们的实际操作中,很多企业刚开始都觉得麻烦,不可能,但使用3个月以后,就比较熟练了,毕竟,孰能生巧。家电业连总部都可以做到12个月的测算,再通过每月的调整做到产销平衡率97%。  

  用营销手段解决问题:多渠道消化滞销品

  营销手段应该说是解决库存问题的下策了,毕竟,它是事后控制,有点弥补的感觉,但是弥补也非常重要,7折的时候卖出比2折卖出要好很多。常常采用的手段有3种:

  1、建材超市特供品

  对于大量的滞销品,花色或款式开始落伍的产品,拿到建材超市去,他们天天逼着经销商搞活动呢,一到节日就要求特价,经销商为此付出了巨大的代价。每月清理一次库存,以特供品的形式供给超市,满足他们的需求,超市选购特价品的人群是不再意款式落后几个月的。

  2、专卖店节日促销

  节假日,重装开业,店庆日等都需要促销产品,把少量的产品集中放到专卖店中限时处理,可以解决小色号的问题,比如地砖只要库存低于200平方了,就主动拿出来做特价,导购看着电脑上的库存售卖(如果账实不符,电脑不可信,就给她手工的存货数量表),一般都能及时消化。特别是很多陶瓷产品的代理商,同一城市有很多门店,那些顾客含金量不高的市场中的门店,可以利用租金便宜的特征,做为名品折扣店,常年消化库存品。

  3、专卖店花车特卖

  对于那些 “零头”,十几个平方的小色号产品,还可以有一轮变现,就是花车特卖,将同一款式的不同色号的零星库存,拿到专卖店的堆头上来,通常小色号的混搭,也能获得不错的效果,有的反而层次感更强,风格更细腻,这要看您的店内设计师的现场摆放水平了,这些特价销售的拼色方案被销售出去后,您的滞销品库存也几乎消失了。

  

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