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顾皓澜穿着KAPPA新款的红色运动外套、深紫色T恤，从一群装扮时尚靓丽的同事中走出来。作为北京动向体育发展有限公司（下称动向公司）的信息部经理，尽管他声称自己不懂时尚，但在一个经营KAPPA这样的时尚运动品牌的公司耳濡目染，他已经知道怎样把大红大紫的颜色穿出时尚感而不显俗气。为了配合这身鲜亮的上衣，他套上了黑色水磨牛仔裤和高帮靴款运动鞋。这使他的样子看起来跟大多数位居幕后的CIO不同，多了一点耀眼的星味。
KAPPA并不要求员工一定要穿自己品牌的衣服，但对于顾皓澜说，穿这样的衣服已经成了一种习惯，“我如果偶尔穿一次正装会吓着别人。”
KAPPA是意大利的运动服装品牌，2006年由中国动向（集团）有限公司通过收购获得了KAPPA品牌在中国大陆和澳门地区的全部权益，其旗下的北京动向体育发展有限公司由此获得在中国大陆和澳门的独家特许使用权。2008年，中国动向通过收购，又获得了KAPPA品牌在日本的所有权。
从2004年开始，动向公司以打造“运动时尚”的差异化品牌策略在中国市场开始大力推广。当时中国体育服装市场是耐克和阿迪达斯的天下，KAPPA产品以时尚动感的造型迅速打开了市场。作为KAPPA品牌在中国的经营者，动向公司从2005年开始每年以超过150%的速度增长，甚至在2006年创造了销售一年翻四番的业绩。2008年，中国动向集团年度销售额达33.2亿元人民币，增长94.2%；净利润创出13.7亿元人民币的历史新高，增长86.4%。其中KAPPA品牌贡献了其中84.3%的销售额，2008年的销售额增长70.3%，达11.6亿元人民币。
“过去，KAPPA的时尚风格主要体现在设计上，而往后，这种时尚竞争力则更多体现在供应链体系对市场需求的快速反应上。”顾皓澜说，他正在带领团队用信息系统打造一套符合时尚业特点的供应链体系。
差异化扩张
有消费者评价，耐克和阿迪是给爱运动的人穿的，而KAPPA则是给假装爱运动其实赶时尚的人穿的。这些颜色鲜亮设计时尚的服装一进入中国市场，不仅迅速吸引了体育爱好者的目光，对于其他追赶健康生活潮流的消费者也具有同样的吸引力。一位服装业人士说，当消费者从服装店门口走过时，影响他们决定要不要买一件衣服的时间只有7秒钟，而KAPPA抢眼的色彩和时尚多变的设计，无疑在这7秒钟内发挥了关键作用。
KAPPA品牌在中国的前7年发展中，时尚的设计无疑构成了品牌的核心竞争力，目前KAPPA拥有一支来自中国、日本、韩国、意大利等多个国家30多名年轻设计人员组成的设计团队，设计研发中心占据了整整一栋办公楼。
在树立设计研发上的核心竞争优势的同时，动向公司也通过大力发展销售渠道，将这个时尚品牌迅速推向市场。2004年以后KAPPA在中国遍地开花，专卖店由2003年的200多家成长到1500多家，成为泛体育用品行业的一匹黑马。
“公司业务发展比较迅猛，销售额上涨、渠道扩张的同时，很多管理问题也凸显了出来。”顾皓澜说公司从最初的经销制和寄售制两种模式同时并存，后来随着市场的迅速拓展，最终确定了经销制的渠道策略，KAPPA开始稳定发展。而此时KAPPA品牌的销售额已经超过10亿元人民币，管理层在做决策时需要更严谨的数据做支持，并且希望有好的数据模型做分析。2006年，顾皓澜为动向公司推荐并引入一套全新的ERP系统，支持公司在管理上的变革。
对于动向公司这样经营时尚品牌的企业，顾皓澜认为信息部最重要的职责，是迎合这种时尚产品的销售特性，及时拿到相关的市场销售指标，比如说存货周转率、经销商的售罄率等关键数据，通过系统分析，让公司迅速做出补货、调货或是打折促销等经营决策，抓住销售机会。
目前动向公司的业务流程由两大管理系统支撑，一个是公司层面的ERP系统，一个是对外管理经销商的DRP（分销资源计划）系统。这两套系统通过BW(business warehouse，数据仓库)系统的数据整合，帮助公司进行对经销商库存和销售情况的监控，掌握实时的销售数据以支持领导决策。
每天，分销系统会采集店铺销售数据进行汇总和分析，让不同的管理层知道每款衣服在每个店面每天卖多少件，统计销售额。从不同的维度分析这些数据，得出的结论也不一样。“有一些现象很有意思，比如同一件T恤，在北方的某个城市里销量不好，而在南方可能卖得特别火爆。”
如果店面第一个月的实际销售低于预期，动向公司不只会叫停工厂对相应款式的生产，还会通过系统监控到经销商的库存，让经销商把卖不动的货退回来，调到还有销售需求的其他店面去卖。“卖服装有季节限制，冬装可以先在北方卖，如果卖得不好，可以调到南方去卖。夏装也是一样。”顾皓澜说。这种做法降低了动向在整个供应链上的库存量，过去几年KAPPA品牌产品基本维持较低的库存水平。
“公司把货卖给经销商后，还会继续关注产品在渠道体系上的表现，看是否真的卖到消费者手里还是成为经销商的库存。”顾皓澜说。系统会对经销商的经营进行支持，帮助他们进行进销存的管控，每个星期都会进行上一周的数据分析，做出商品需要补货或是促销的决策。系统进行整体的供货流程管控，帮助经销商抓住周五、周六和周日半天的销售高峰。动向公司帮助经销商实施全面的支持和管理，比如在经销商使用的DRP系统中设置分销商信贷预警功能，如果分销商还有欠款，当他再次向经销商下订单时，系统会自动查询欠款记录并给出针对该分销商的发货决策。对于产品利润率的计算也由系统自动完成。“我希望系统以后能对未来的销售情况有一个预判，这样就可以指导经营决策，使公司对市场的反应速度足够快。”
上市公司业绩对比 >
中国三大运动品牌上市公司业绩对比
2008年，中国动向在全国新开了800家KAPPA店，今年，中国动向主席陈义红称，将会继续在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市增设KAPPA品牌店铺，进一步巩固集团在中国市场的零售网络。渠道规模的迅速扩大也得益于系统的支持。IT系统会为各店统计坪效——即每平米的销售贡献是多少，而动向公司可以根据各地店销额的大小来决策要在当地开多大的店。“通常情况下开的店越大，销售越好，但当店铺面积超过某一个值后，店销反而是下降的，这种店就开得很不划算。这些都要凭借系统来做分析。”
去年上半年，动向公司在两大业务系统的基础上，完成了神州数码公司提供的OA系统的二期建设，这帮助动向公司实现了经销商开店审批的全程控制，也提升了开店速度。今年OA系统三期上线后，有望将KAPPA的开店时间由之前的两个月缩短为一个月。“届时，经销商采购定单的审批、供应商准入、当季定单的价格审批以及内部的返点审批流程等，都在OA系统内完成。”
顾皓澜的想法是，将来要将ERP、DRP和OA三大系统整合成统一的企业门户，形成支持公司内部管理的核心数据链。“公司的流程分为业务流程和管理流程，其中，业务流程的管控是在ERP和DRP系统中实现的，而管理流程是在OA系统中实现的。只有将系统整合起来，才能最大地发挥其数据价值，帮助管理者进行业务决策。”目前，动向公司的各经销商都通过IT系统关注产品的运转情况，针对不同的产品补货，或是在不同的店面之间调配库存，系统帮助他们做进销存管理，协助经销商进行收货、配货和发货。
供应链驱动
差异化的品牌策略以及在渠道上的快速扩张，使得KAPPA的产品在过去几年一直处于供不应求的状态，但这种情况将会或多或少地受到金融危机的影响。陈义红称2009年将是公司进行内部管理改进的良机。
“销售很好的时候，整个企业的经营是由市场驱动的，而经济危机带来销售压力后，经营就要靠供应链驱动来保证市场份额。”顾皓澜说。
前几年，KAPPA凭借自己独特抢眼的时尚设计抢占市场，销售基本处于供不应求的状态，很少出现库存和货品积压的情况。在销售迅速增长的时候，动向公司的管理压力在于如何更好地完成经销商的订货数量的生产安排，管理模式处于市场驱动的状态。“这种经营特性落实到信息系统上，就要求系统能对市场需求进行快速反应，支持经营决策。”而现在，随着市场的逐渐饱和以及金融危机的影响，管理的压力开始逐渐转向如何对消费者青睐的不同产品进行分批次生产，通过迅速排产和补货更准确地把握市场需求。顾皓澜认为以后KAPPA的经营模式将变成供应链驱动的状态，“现在的IT系统能很好地进行决策支持，但真要下决策，没有供应链的支持就较难做下去。如果无法准确计算供应链响应速度，做补货决策后极有可能因为交货时错过售卖期而变成库存。”
在每个新销售季即将来临的时候，KAPPA都会向市场推广新的面料、颜色系列，或是尝试一些新的搭配方案。公司将根据这些新品第一个月的销售情况决定相应的款式是增加订单还是马上停产。“比如公司要求这款新品在每个店的第一个月要卖20件，而实际情况是第一个月卖出了30件，那公司就需要调动供应链给店里加单，不然就有可能损失销售额。而如果只卖出5件的话，就要很快叫停生产，把这些原料投入别的生产线。”
从下单到生产，然后经库房通过物流环节发至各经销商的各个店面，需要经历或长或短的供应链响应时间。采用不同制作手法和工艺的服装设计往往会带来不同的供应链响应速度，比如同样的图案，如果用印刷的则会比绣花的工艺快很多，而如果需要给衣服增添个性化工艺手法，则又可能再多加两周的工期。时尚产业的特性要求动向公司具有更快的供应链响应速度，顾皓澜认为这种管理模式必须依托于一个清晰流程和一个适合的系统。“我们必须有一个很好的工具去告诉决策者，这一款衣服从下单到生产到送到店面到底要多长时间。”KAPPA的管理者必须在向工厂下订单决策之前就知道所订产品的供应链响应速度有多快，这需要依靠系统对供应链速度进行准确的把握。“如果一款衣服的供应链响应速度是三个半月，那么当衣服做好后已经超过市场的售卖期了，这个单就不能下。”顾皓澜正要发展的一个重点项目，就是将系统对渠道的管理一直延伸到供应链管理领域，使KAPPA品牌的时尚特性有一个强大的管理后台做支撑。（周应）
