爱华网前段时间，我给我的几个终端零售客户（其中大的客户店铺数有近50家，员工有300多人，年销售额5000万左右，小的位于县城客户店铺数仅4家，员工15人，年销售额200多万）去了电话，问了两个问题：
第一，你们关于人员方面的最大问题是什么？ 第二，作为我们品牌商能够给予你们哪些帮助？ 当我最后做总结时发现，每一个店在不同的阶段都会遇到不同的人才与团队方面的问题。如上述有4家店的客户目前所遇到的最大问题是缺少高素质的一线零售人员，而困扰有近50家店的客户的问题不是缺乏店员，而是更高端的管理人才。 零售人才症结 众所周知，化妆品专营店目前面临许多困局，如外资、外来连锁系统抢夺市场（典型例子即屈臣氏正往三四级市场下沉），人才、租赁成本的上升，人才流失，经营毛利的下降等。 以前，许多专营店依靠规模、市场优势来赚钱更高的利润，而在经过十几年的高速发展后，随着人口红利、消费红利、网点红利、人力资源红利的逐渐消亡。我们应该通过精细化管理，向追求效益优势、盈利能力转变，化妆品零售业的竞争将从速度、网点、商品层面向管理、人才层面转化。 通过调查后的归纳总归，我们得出终端零售人才面临的现状主要有三点：零售业的一线人员流动率高、中高层经营管理人才匮乏、适应现代零售业需求的综合性人才不足。 究其原因，主要有以下三方面： 一是近几年零售业变革加剧、终端快速升级。专营店渠道发展迅猛，我们用五六年的时间走完了按规律需要十几年的路程。今年，在我巡店的过程中，我最大的直观感受就是店铺的变化太快，不仅仅体现在一二线城市，就是在三四线城市的县城店、乡镇店，现今许多也不再是背柜、嵌柜等简单的组合，但零售人才的培养却跟不上其快速发展。 二是学校和社会的零售人才造血能力不足。中国高校很少设置与零售业密切相关的专业，其培养的大多数是素质型人才，缺乏经验，但零售业人才一定要经过严格的职业培训。同时，社会上的培训机构则是良莠不齐，很难落地。 三是企业内部零售人才的培训机制滞后，这是许多零售连锁机构存在的通病。 零售店人才升级之道 如何解决以上三点症结呢？通过分析，我认为零售终端应从以下三点着手： 一是观念需改变，树立正确的人才理念和中长远的人力资源战略规划。 首先，企业要认识到人才是其最重要的资源，人才不是用来控制和管理，而是用来激励的，其核心是满足其在物质、精神方面的需求。 比如2011年，仙迪集团与韩国DASSO株式会社合作成立中韩合资企业，彼时那边推荐了两位韩国工程师，一位是单身的年轻工程师，另一位工程师是一位有家室的中年工程师，其提出一个要求——必须要将其妻儿一同接到中国，这是一件高成本且较麻烦的事。 但我们认为，仙迪集团要实现技术提升，必须要与技术先进的企业、高素质的人才合作。而这位中年工程师曾在韩国爱茉莉太平洋集团工作十多年，在DASSO株式会社也有五年多的工作经验。虽然他提的要求比较麻烦，但我们认为他最符合集团的要求，最后我们也尽心尽力地安顿好其妻儿让其投入到新环境的工作中去，因为我们看中的是他能够让仙迪的技术及产品品质得到提升。 其次，中长远的人力资源规划是非常必要的。比如随着零售店连锁规模的不断扩大，就必须要有系统的制度规划，包括企业内部的员工流动的规则是怎样的、外部引进人才的流程是怎样的、员工的薪酬福利、激励机制该如何制定等。如果没有这些规则，许多零售店老板就会把很大精力浪费在解决日常的人力资源事务上。 二是管理要升级，即不断提高店铺运营管理能力，表现在两个方面： 首先，要加强店铺标准化、规范化建设。好的制度可以让坏人做好事，坏的制度可以让好人做坏事，就是这样简单的道理。 其次，要建立、完善自身的培训体系，注重人才梯队建设。内部培养是一个非常好的内部晋升之道，家乐福就是其中典型。家乐福有专门的主管培训项目（从应届毕业生中选拔，培训期为3—5个月）、主任培训项目（80%外部招聘，20%内部提拔）、精英培训项目（店长培训，一年有15个培训课程），从基层开始进行层层培训。这是连锁店主需要学习借鉴的，不管你的店铺数有多少。 三是巧借外力，助推内部人才升级。比如借助代理商、品牌商的培训资源，不管是他们本身团队内部的培训力量，还是他们从外部获得的优质培训讲师，因为可能他们的团队素质高过我们零售商，所以可以借助他们团队的内外力量和管理工具来促进零售商的团队向职业化、专业化发展。 品牌商如何助推零售商 作为与零售商荣辱与共的品牌商，其最大的职责应该是将自身的产品做好，保证零售商的基本利益，但我们品牌商应该做的更多来帮助零售商： 第一，品牌商要与零售商建立长远战略合作的新型零供关系。在传统渠道，品牌商和零售商之间的零供关系总体还是比较和谐，尽管也会有压货等不和谐的声音。正是有了较好的零供关系，才使专营店培养出了目前许多优秀的国产品牌，同样，也正是有了优秀的国产品牌的推动，才使专营店渠道发展迅速。 但不管是品牌商还是零售商，他们以前只是抓住了渠道发展的机会，相对的，其管理都是较为粗放的。而新型的零供关系是讲求精细化管理，舍弃眼前的利益，去追求更长远的利益。同时，我们应该推动现在赖以生存的传统渠道向终端渠道转变。如同深圳十几年前的杂货店现今已被便利店所代替一样，化妆品的渠道也必然会经历类似的过程。 第二，品牌商自身的管理要升级，规范自身的管理，为零售商做好榜样，而仙迪集团近年一直在做这方面的工作。比如我们三年前就已经制定了代理商对零售店的服务标准，明确提出代理商3个月做活一个零售店的具体策略，以及制定促销活动的标准化流程、定期与零售商进行生意回顾等。 第三，品牌商升级自身的培训体系，以终端零售管理为导向设立培训课程，建立从品牌商到代理商到零售商的垂直的、层层渗透的零售培训体系。比如伊贝诗从前年开始，要求培训讲师每年至少有两次要下到零售店去进行培训，不仅仅是做品牌销售的培训， 更是做与店铺紧密相关的培训，如BA的工作标准和工作流程培训。 第四，品牌商要帮助零售商提升信息化水平，提高管理效率。比如伊贝诗四年前建立了一个专门针对零售商开发的会员管理平台，伊贝诗每一个单品都有一个编码，购买伊贝诗产品的消费者只需登录网站进行注册，就能成为伊贝诗会员。而拥有该管理平台的店铺可以从后台获得会员消费的状况、积分兑换状况等，掌握市场销售变化。 到目前为止，已有5000多家店铺使用该平台，其中大部分为中小型店铺，因为他们没有资源和能力去购买专业的店务管理系统，而我们可以为他们提供简单、直接的会员管理系统，提高他们的会员管理意识。
