爱华网身为代理商，若想被人刮目相看，要么自己的销售盘面够大，有了平台级的范儿，要么在某个品牌的代理商阵营中能够位列前茅。 于2007年创立的长沙弘上微日用品贸易有限公司（以下简称弘上微）做到了后者----在奥洛菲全国代理商中，其销售业绩已连续三年位居榜首。 短短几年时间便创造如此佳绩，弘上微总经理吴长胜却将经验总结为“以慢制快”。 事实也的确如此。 2007年，弘上微正式拿下奥洛菲在湖南区域的代理权，当年开发的销售网点数量便达到100家。然而，6年过去，这个数字仅增至200余。 速度至上的今天，弘上微的节奏有些“慢”。
所幸，慢并非事实的全部。在弘上微精耕细作之下，奥洛菲在湖南专营店渠道的单店年均贡献额达到10万元。这样的结果，足以佐证其慢得“有道理”----提高单产，不也正是目前业界共同思考的关键问题吗？ 当然，谈及弘上微与奥洛菲，一个重要细节亦不能隐去：在转型做代理商之前，吴长胜的妻子魏英姿曾任职奥洛菲湖南区域经理多时。 夫妻两人对代理品牌的认同和熟悉，以及手头积累下的优势网点资源，对弘上微后期的发展无疑起到了非常重要的助推作用。 而综合其他案例来看，品牌销售人员转做代理商于奥洛菲来说似乎是司空见惯之事，奥洛菲集团董事长何国光也曾多次公开表示支持这种“内转”行为。 在拓展网点时，很多代理商会选择广撒网，相比之下，崇尚以慢制快的弘上微更注重标杆客户的树立和同行间口碑的传播。 “没有选择地与大批量的店家们软磨硬泡，实际意义并不大。所以我们更愿意集中火力，先服务好几个重点客户，赢得少数人的亲睐，再经由客户之间的口碑相传，来逐渐完善自己的销售网络。”吴长胜向《化妆品观察》解释。 而在日常的销售推进中，吴长胜对一味加大对终端的促销支持力度并不持积极态度。“促销力度的加强，或许会让合作客户在短时间内收获效益，但也会存在提前透支顾客消费力的问题。” 比较而言，吴长胜愈发感觉到细节服务的重要性。 为此，弘上微在加强店员培训方面用力颇多，同时，其还格外注意店员对品牌文化的领会程度。吴长胜表示，这些举动系统地坚持下来，极大地促进了店员的自主销售能力。更重要的，这些细节的改变最终传导至终端消费者，对销售带来了直接推动。“现在奥洛菲在湖南的顾客购买回头率达到80%。”吴长胜举例说。 “当你拥有了一群忠实的合作客户之后，他们会向你提出更多的需求，尤其是希望你能提供更多差异化的品牌来帮助丰富店内结构。而如何筛选到客户店内想引进的品牌，对于代理商来说无疑是个考验。如何能为你的客户带来优质的品牌和吻合市场诉求的品类？这很关键。” 在健全奥洛菲终端网络系统之后，吴长胜于2010年和2011年，又先后接下了美伊娜多、毛戈平和嘉媚乐三个品牌。他表示，自己选择代理品牌时最看重产品品质，其次就是上面说到的：在保持差异化的同时，符合市场需求。 在他看来，上述三个品牌各有特色。日资品牌美伊娜多定位相对高端，又有外资背景，能赢得更多层次消费者的眼球；嘉媚乐主打精油添加，加上拥有十年之久的百货渠道的沉淀，品质及形象都有保证；走专业彩妆路线的毛戈平，与市场上纷繁芜杂的时尚型彩妆品牌有着明显区别：单品不多，但产品结构稳定，同时非常侧重教育营销----通过引进这一彩妆品牌，店老板基本可以将彩妆销售问题摸透弄懂，这一点对于终端客户来说显然很难得。 而随着品类细分概念在化妆品行业的盛行，吴长胜也开始采取行动。2013年，其接下了芦荟原液品牌瑷露德玛和香水品牌PPF。其中，瑷露德玛在最近几个月已经顺利导入60多家网点。 鉴于最近两年大坏境的不景气，为了更好地服务于终端市场，据透露，弘上微特别成立了独立于销售部门的销管部门，专门负责除销售洽谈之外的销售即时服务反馈及信息管理。 吴长胜坦言，过去，销售业务人员，经常会在给予店家的服务支持和信息反馈等方面有所欠缺，而公司专门成立的销售管理部门，旨在在店家和代理商之间搭起更加行之有效的沟通桥梁：迅速地发现、获知、搜集问题，然后协调相关部门解决问题。在其看来，店家和代理商之间实现信息即时互通，有利于共赢及可持续发展。
