爱华网《新智囊》组织管理专家探讨、解析——中国企业如何应对“变局”
本次经济危机让我们反思——长期以来，中国凭着“没有最低，只有更低”的理念，成为了当之无愧的“世界工厂”。打赢了全球范围内的价格战。危机来临，有人提出中国依然要致力于降低成本，为世界造更多廉价的产品。但由于人民币升值、劳动力成本急升、环保压力加大,“中国制造”的先天成本优势在危机中逐渐消失，向成本索要利润的低附加值出口模式面临山穷水尽。
那么，中国企业到底如何面对这百年不遇的变局？《新智囊》特别组织管理专家探讨，为企业出谋划策。让企业回归本质|www.aihuau.com|1这场危机让不少自以为是的企业经营者明白企业健康的重要性，以及什么才叫企业经营的本质□ 北京国富创新管理咨询有限公司董事长 周永亮如果没有经济危机，所有的企业，特别是开始做大了的企业经营者肯定觉得自己是天才，因为“人有多大胆、地就有多大产”！要风得风、要雨得雨！而残酷的现实规律是，任何事物只要有高潮，就会有低谷，甚至危机，而且是意料之外的危机，企业界当然不会例外！我曾经在《过冬：中国企业何去何从》一书中将中国企业此次遇到的危机称为“非典型危机”，其用意就在于说明，这次危机不是某个企业经营者个人或者某个行业出现经营问题而导致的危机，而是罕见的环境突变危机。这样的危机对于企业的适应力是一个前所未有的考验，我称为是改革开放30年来最为严峻的考验。在这样的考验面前，企业一切虚饰的东西将显出原形，一切违反规律的做法将受到惩罚！只有在这个时候，企业经营者才知道经营企业是有规律的，我称之为企业经营的本质。如果你违背了这个本质，那就要接受惩罚！其实，这也大概是当前很多经纪公司的娱乐圈艺人破产甚或自杀的原因之一。以前是什么样的人都可以搞个公司，而且不管怎么搞都能挣到钱，似乎只要搞公司就等于赚到大钱。他们视经营规律于无物，根本想不到还会有金融危机或经济危机这样的事情（很多人还会认为，即使遇到危机，比如1997年亚洲金融风暴，他们也会化险为夷，因为他们认为自己永远是上帝的宠儿，自己想怎么干就怎么干都不会受到惩罚）。当然，这肯定也是大批中小企业以及依靠非常规手段做大的企业轰然倒塌的基本根源。从面前的现状分析，此次倒闭数量最多的是非常规经营者，最典型的就是以“金融创新”命名的金融投资非常规经营者——投资银行和次贷关联经营者。其次就是那些以非常规手段经营（非常规手段获得资金、非常规手段获得其他经营资源、非常规手段运营资源）的其他投资机构和实业机构（最典型者应该是美国的麦道夫、中国的非法集资案主谋以及那些依靠非常规资金运营的实业经营者，如浙江某些倒闭的民营企业），而那些常规经营者尽管受到冲击（如松下、华为、方太等），但不会因此而消失。有人说，那么多规规矩矩经营的企业不也“死”了吗？这一问，就像：你看，人家张三又喝酒又抽烟，整天吃肉，不是身体也棒棒的吗？我们的回答是：身体是自己的，如果你非要作践，那谁也管不了！看看那些长寿者，无不是良好生活习惯的受益者！我在2008年初就提出了“回归本质”的呼吁，目睹一年多的危机百相，我提出：让企业经营回归本质吧，回到那些基本常识吧！此次危机正是企业的抗生素、消炎药，具有副作用，但是它会很快地让不少自以为是的企业经营者明白企业的健康是多么的重要、什么才叫企业经营的本质！其实，这个本质一点也不神秘！用一句特俗的话，就是松下幸之助等那些成功老企业们说过的“多挣少花”，就是养成良好的企业经营习惯，不要把投机当投资、不要把一时的投资“放纵”当作长期的快乐源泉。你就是成功到了首富的程度，如果忘记了还有基本的本质问题，都会得到现世报，甚至会深陷牢狱！两年前，这些话会被那些“资本运营”者看成是傻瓜型言论，或者看成是已经过时的理论。今天，我们发现，松下幸之助、王永庆、李嘉诚、任正非等这些守金如命的企业家是多么的英明，甚至伟大。其实，不是他们多伟大、多英明，是他们经历得太多、看得更远，更怕死，因此更本分！把握危机中的“变向”危机中的“变向”是一个系统问题，是一个信心问题，也是一个方法问题，需要持续探索和体验□ 北京海川视野咨询公司董事长 郑敬普面对这场全球经济危机，无论是国家、企业、还是个人，都会本能的选择“变向”，但仅本能的选择“变向”，恐会产生较多的后遗症。因此，如何理性分析和判断这场危机的走向，以便做出较为适当的变革策略，实为关键。尽管目前以至未来较长时间“不确定”仍然是主旋律，我们也必须在“不确定”的危机中做出判断和选择。辩证地看问题，我们在危机中的“变向”策略，也有好坏两种结果。如何让好结果多一些，我想有五点问题值得关注：第一，调整好心态。保持一个平实心态和建立一个自信心态同样重要。温总理说“信心比黄金还要重要”，说的很到位。我近几个月来到不少地方搞调研，有发达地区，有不发达地区，企业心态差别很大。在一个县搞产业集群调研，部分企业老板用恐慌和急躁的情绪向我表明了他们的心态，这些心态无论如何会影响他们制定好的应对策略。但我在浙江和山东调研的情况则大大不同。尤其是浙江的一些企业，比如一个知名品牌地板制造企业，去年底制定今年预算时，在较大幅度压缩行政开支同时，加大对研发、品牌和人才等方面投入。甚至提出在2009年一年可以以亏损二千万作为底线，开展企业经营，这里我们可以看到这家企业的战略和超越的信心，这也是一种自信心态下做出的“变向”决策。第二，看准大势。在不确定情况下看准大势，是企业经营者必须修炼的功夫。去年危机爆发前，一些著名企业的领头人似乎已经嗅出其中味道，做了“变向”应对。汇源朱新礼董事长在一次论坛上回答提问时，说到其卖掉旗下主体产业汇源果汁时，他认为无论是时机，还是金钱都是恰当的，做对了一桩国际化大买卖。这个“变向”曾让很多人质疑，但朱新礼还是朱新礼，“变向”是否正确，时间可以证明。从这点上看，朱新礼绝对有看大势的本领。第三，准确定位。我建议企业经营者来一次企业全面审计，彻查公司全面管理现状，分析内外形势，明晰方向，在此基础上准确定位。做好定位，就是在危机可能的演变趋势下，我们必须确定向何处去，确定做什么、不做什么、做到什么目标，还要确定怎么做、谁来做、用多长时间，什么样的步骤来做等问题。我们可以做这样的分析：你过去做的东西现在还能不能做，赚不赚钱，有没有前途了。第四，练好基本功。我特别主张企业经营者们要有危机思维，要坚定的用系统思考方式去评估你的企业，来确定你的前进方向和措施，不能东一榔头西一棒。那样企业基本功是练不扎实的，遇上危机也必然不能“老练”应对。这场危机是一个试金石，一定会检验谁基本功深，谁基本功弱。就像李小龙的成功，是靠“功夫”，而不是靠“花招”。第五，做好执行。战略执行到位非常不容易。其中的重要问题是没有找到好的执行方法。危机来了，不少企业在思考如何进行经营与管理方法的变革问题。过去那一套经验行不行？也需要重新定位。危机中的“变向”是一个系统问题，是一个信心问题，也是一个方法问题，需要持续探索和体验。法有定规 水无常势企业要想生存就要在这场危机中完成蝶变，挣脱原来的枯茧，与新兴商业模式共舞，融入更高更远的境界□ 北大纵横管理咨询公司董事长 王璞一个人沿山而上，顺流上溯，却发现踪迹渺然，迷失了水的源头，而他在颓然坐视的时候，漫漫的云海悠然卷舒、四周松淡风清，原来水已化云，云又会化雨，何愁溪流枯竭呢？这就是摩诘先生的一句诗：行到水穷处,坐看云起时。世间的事就这么奥妙，无路可走的时候，可能会有你意想不到的局面出现。当我们准备好改变的时候，先要让我们看一看我们所处的世界。这是一个高度全球化、信息化无所不在、互联网已经改变人们行为方式的年代，个性化、多元化、追求自我、张扬个性已成为新一代年轻人崇尚的生活方式，新的行业层出不穷，知识经济的大潮汹涌澎湃，知识已经成为一个时代的特征，知识劳动者成为社会主流。中国的企业能独善其身、自行其道吗？野蛮成长的时代一去不复返了。ZARA，以做时尚服装闻名的西班牙公司，他们从不做第一，永远是跟随，当新的时尚一出现，你几乎马上就可以在他们的专营店里买到。ZARA有能力三天完成从设计、样衣、制作、物流、上架、销售的全过程而不是国内大多企业所用的三个月。据说公司所在的小镇下面已经被掏空，代之以交错纵横的管道，这是企业内部各单元的物流系统，他们是用气压传输物料的，快、再快、更快是他们的信条。
另一个有趣的公司是SECOND LIFE。大家可能有所了解，这是一家网络公司，他们别出心裁地设计一个虚拟的网上世界，人们在这里可能虚拟自己的第二次生命，这里也有社会规则和商业规则，可以在里面上学、交友、结婚、生子甚至可能犯罪，你也可以在这里经营房地产、做各种你想做的合法的商业也换取钱财，当然警察和法院也是有的。玩家数量是天文数字，吸引得许多大牌的公司，如可口可乐、耐克等也在虚拟世界做广告，而像微软、ORACLE等公司则在里面租下会议室召开正式会议。这家公司的盈利是惊人的而且正在以几何速度增长，这种商业模型的创立堪称天才杰作。我们不是变形虫，可以说变就变、随心所欲，而且如何变，变什么对一个企业而言都不是轻而易举的。真正能活下来的企业一定是有生命的，因为只有生命体才能学习，而只有学习才能不断适应变化。管理大师彼得·圣吉先生提出的学习型组织理论提到了这样的思想。他基于博弈论和系统论说明基于机械性组织的方法不适用了，新的时代已然开始。在后工业时代，一切都充满了变数，只有学习型组织才能适应这个时代。未来的组织是生命型的组织。他用一种新的思维方式对组织思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。只有具备组织自我学习功能的企业才能生存也才能应变，求变就也要改造自己的组织，改变组织与外界的关系，否则就会失去组织的生命，被时代所淘汰。那些脱颖而出的新兴企业，他们无一不是学习型组织的典范，有着鲜活的、生机勃发的生命。水是没有固定形态的，它可以是汽，可以是冰，也可以是溪间弯曲流淌的一泓清水。但它亦有所不变，古语常道“水流千遭归大海”，最终定会或九曲回环、或浩浩汤汤、或喧嚣而下直奔东海。企业生存的使命和秉承的价值观是指引我们的方向，智慧的企业家会在变与不变中找到自己的位置。逆市而上：冬天更应出门打猎这是最坏的年代，经济下滑难以遏制；这也是最好的年代，一部分勇敢且有洞察力的企业家开始探寻萧条年代逆势而上的反周期之道□ 李光斗品牌营销机构创始人 李光斗150年前，狄更斯向我们描述了经济大萧条的狰狞面目：《小杜丽》里的莫德尔正如今天华尔街史上的最大诈骗犯麦道夫、英国最糟糕的银行家古德温，金融泡沫一次破灭，一场狂欢宣告结束。历史总是惊人地相似，经济萧条的周期又一次循环而至。经济寒潮以令人惊恐的威力在全球发作。中国人把危机理解为危险和机会并存。狄更斯也用同样的语言描述大萧条：“这是最坏的年代，也是最好的年代。”1929年开始的经济危机被誉为最黑暗的时代。在这场危机中，无论是社会最底层的贫民，亦或腰缠万贯的大亨，成千上万的美国人都失去了他们终生的积蓄。但与此同时，好莱坞开始崛起，之后的80年，好莱坞风靡全球，成长为世界电影业无可撼动的霸主。1929年，一本叫《商业周刊》的杂志诞生，如今它已是全球销量第一的商业类杂志。“二战”后的第一次经济危机诞生了继可口可乐之后的又一个美国神话——芭比娃娃。首富比尔·盖茨起步于上世纪70年代的石油危机；1997年亚洲金融危机，潘石屹从现代城发家，若干年后，他建起了他的SOHO帝国，成为中国的房产大鳄。同样面对亚洲金融危机，所有企业都缩减开支，雅戈尔却利用房地产低潮、资产价格低迷的契机，在全中国商业街的黄金地段开设门店，门店总数迅速超过3000家。当下，在股市一片哀鸿声中，盛大却屡次超出华尔街最好的预期。2008年第四季度营收增长了42.1%，这已经是盛大连续12个季度保持增长。这是最坏的年代，经济下滑难以遏制；这也是最好的年代，一部分勇敢且有洞察力的企业家开始探寻萧条年代逆势而上的反周期之道。十多年来，中国的经济一路高歌，仿佛只会迎头向上，从不疲软，然而一旦遇到危机，毫无准备的企业主们便开始崩溃了。紧缩的资金链、缩水的市场让企业主惶恐地按兵不动，惟恐动即有伤。不少经济学家也号召在经济萧条期保存实力，冬天到了，企业应该冬眠。消极是迈向失败的第一步，自信是向成功迈出的第一步。面对危机首先必须要有积极的态度，有主动进攻的姿态。因为机会是给有准备的人，机会也是给那些有信心的人。古谚讲，冬练三九，夏练三伏。即使冬天，也不应只是冬眠，要强身健体还可冬泳，要有所斩获，甚至应该冬猎。经济的周期性仅昭示了经济发展是个曲折的过程，而反周期现象则说明了经济发展是个不断上升的过程，反周期运动是企业群体的集中进化，是经济发展的巨大跨越。正如冷饮店要开在冬天：冬天是冷饮销售的淡季。唯其如此：稀稀落落的客人，上升缓慢的营业额才能建立良好的服务规范，锻练员工的意志，使他们真正感受到赚钱难、钱难赚的艰辛，使各个部门渡过磨合期，真正合作默契。当盛夏——销售旺季来临的时候，冷饮店才能在残酷的竞争中生存下去，立于不败之地。一支没有经过严格军事训练的队伍是不可能打胜仗的。而正如英国谚语所说：技能和信心加在一起才是一支无往而不胜的军队。“稳中求变”不再靠谱企业外部形势的剧烈变化，实际上已经导致找不到脚下的“石头”了，也就是说“摸着石头过河”对于企业未来的变革发展已经很难有效□ 天强管理顾问公司总经理 祝波善“企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在都可以看到、想到、也可以做到。”这就是“冬天”赋予企业的巨大变革机遇，也就是说，危机恰恰可能是变革的机遇！对于中国企业有一个重要的问题，就是企业提升、转型、变革的目标定位及内在驱动力的问题。回顾我们企业的变革实践，不难发现存在大量的变革“烂尾楼工程”、“豆腐渣工程”。因为变革的目标不明、路径不清、变术不当，这方面我们承担了相当大的代价。在这个“冬天”里，要切实有效地推进企业变革，尽可能地避免变革成为“扭秧歌”，即呈现出“进三步退两步”的状况。企业在进行变革的决策时，往往面临着两难的抉择：循序渐进式的，还是一步到位式的？前者就是通常所谓的改良式，后者便是所谓的革命式。在中国企业变革的实践中，选择循序渐进式变革的比重非常大，选择这种路径进行变革的最大理由是“稳中求变”，追求稳扎稳打，不断深化改革的成效，从量变到质变，最终实现变革的整体目标。但是这种“稳中求变”式的变革路径选择却不总是有效的，“稳中求变”的前提是企业的方向必须是正确的，否则，众多的变革措施只能是在错误的道路上继续前行。此外，这种变革模式往往会导致治标不治本的状况，一系列的变革措施常常会把企业需要改变的问题内核掩埋起来。与此同时，这种模式的变革是在原有的基础上进行调整、修正，因此往往会导致企业的运行系统愈加复杂，不断增加企业的运行成本。经过三十年的努力，中国的企业发展已经站在了一个新的平台、新的起点、新的生存环境和发展形势，对于中国企业发展提出了更高的要求。在过去，由于是“摸着石头过河”，“稳中求变”式的变革有其存在的合理性和必然性。面对新的竞争态势，对于变革的推进必须能有效地统筹和定位两种路径对于所在企业的适合性。企业外部形势的剧烈变化，实际上已经导致找不到脚下的“石头”了，也就是说“摸着石头过河”对于企业未来的变革发展已经很难有效。无论是在这个“冬天”，还是下一个“春天”，我们都不得不面对变革思维的调整问题。体现为“扭秧歌”状态的“稳中求变”式改革在很多时候，姿态虽然优雅，但终究不符合企业必须迅速发展的“硬道理”。从企业家精神角度看，“成功来源于有效地突破自己，把握未知，而非更好地完善已知”。因此，中国的企业家在习惯于“稳中求变”式变革的同时，对于“创造性破坏”式的变革也应该予以足够的重视，当企业需要的时候，也能够有勇气去选择和推行。对于危机，中西方都有思辨层面的思考，中国人讲危机是“危险”加“机会”，西方人讲危机是“十字路口的选择”。如今的危机，也将为中国企业的升华提供重大机遇！当然这种机遇，只给真正的企业家、富有变革精神的企业家，而不是“裸泳”的那部分人。在经济“冬天”里推行有效地变革犹如土壤在冬季里施肥、人在冬令进补！新的商品咒语应是“产消合一”让顾客变成雇员, 让娱乐变成自乐, 让网站变成交易所, 让制造变成DIY，新模式创造新财富□ 北京大学领导力研究中心副主任 杨思卓世界在变，商业模式也在变，昨天还为人们津津乐道的商业模式，今天已经成为破产判决书里的罪证。那些往日在财富之门久扣不开的人，一定是还不知开门的咒语已经变了。新的开门密钥是什么？就是未来学大师阿尔文·托夫勒在《财富的革命》所说的，那个咒语不再是“芝麻开门”，而是“产消合一”。“产消合一”（Prosumer）是“生产者+消费者”“Producer”与“Consumer”这两个英文单词的组合。就是指生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。挪威社会学家斯坦·林根有一个浅显的解释：“当全家人坐在一起吃饭时，家中的每个人都在享受着市场和家庭的一系列活动的产品。市场上的活动就是农业、渔业、加工、包装、储存、运输和零售，家里的贡献是采购、洗菜、切菜、烹饪、摆桌子、吃完饭之后洗盘子。”家里所有未经计算过的活动其实也都是生产，林根的结论是：“假如没有家庭生活的贡献，物质生活水平还不及原来的一半。对于国家经济来说，家庭的贡献和市场的贡献一样大。”当前金融危机下，产消合一是一种最高明的商业模式，许多企业已经先时而变了，我们还没有学会应变的人，不妨加以借鉴。产消合一：让顾客变成雇员。自助餐、自助游、自助超市、自动取款机，越来越多的企业绞尽脑汁，把原来需要雇员来做的事转嫁给顾客。2002年一年，美国利用自动取款机让顾客取款，就替代了20万雇员的工作。超市这方面值得各行业借鉴：理货和促销环节上推给厂商代表，挑选环节下放给消费者，自己只做两件事，收货与收款。产消合一：让娱乐变成自乐。美国最早的一个产消合一电视节目叫“笑笑笑”，内容全部是家庭幽默片，来源则是观众自己。观众自己拍好家庭幽默镜头，然后送到电视台。而为了激发这些产消合一者参与，电视台每年都会颁发一个非常大奖，年度大奖可以得到25万美元。于是，全美国的人都把最幽默的片子送到电视台，电视台不出一分钱，得到了全美国最好的节目，坐享广告之利。产消合一：让网站变成交易所。互联网是产消合一的大森林。互联网之所以拥有海量内容，一个主要原因就是它构成了人类历史上最大的资源项目。从Napster到Skype，从Google到eBay，都是利益于开发不计报酬的“产消合一”者。美国“广告博人(Adbrite)”网站，通过小链接的方式在网站和博客上做广告，六年间已经发展到上万个稳定广告客户。 产消合一：制造变成DIY。零售业为介入产消合一服务，美国家居装修制DIY材料商场的销售总额达2000亿美元。更上游的制造业为 “自己做”(DIY)的消费者开发各类工具和材料，德国的DIY企业营业达到330亿美元。房地产DIY。外国流行的自助建房，农村的互助建房，本质上都是产消合一。深圳首例房地产DIY“合作建房”2006年，以林立人为首的深圳81名合作建房者成功地通过拍卖仅以603万元的价格获得了位于沙井街道的两栋宿舍楼的产权。改造后均价只有1623/平方米。而周边商品房楼盘，均价都在6000元／平方米以上。研究历史学也好，研究未来学也好，皆非研究昨天和明天，而是在研究当下如何应变，一定再学会以变制变，在变中求得新生。
