爱华网一、发展史1999年，法国雷诺公司(Renault)斥资54亿美元投资日产公司的举措，震惊了整个亚洲汽车工业。因为当时日产公司背有190亿美元的债务。接下来的一年(2000年)，日产又遭受了62亿美元的损失。很多人都想知道雷诺的大胆举措是否有成效。2000年雷诺公司任命卡洛斯8226;戈恩为公司总裁；2001年卡洛斯8226;戈恩又被任命为首席执行官。现如今，雷诺公司投资的总值比1999年增长了三倍还多，而且卡洛斯8226;戈恩被誉为亚洲最杰出的管理人才。雷诺公司拥有日产公司业务44%的股权。日产公司宣布：到2004年3月为止，公司的净利润额为5,037亿日元(45.8亿美元)。卡洛斯8226;戈恩预言：到2005年3月，产品销量的增长幅度将达到10.5%，销售量为338万辆。实际上，产品销量的增长幅度为10.8%，销售量为338.8万辆，同时营业额也增加了4.4%，达到8,612亿日元，超过了原来预计的8,460亿日元。在日本市场，日产取代了丰田(Honda)的位置，位列本田(Toyota)之后，排名第二。那么我们不禁会问：日产如何以迅雷不及掩耳之势发生了如此大的变化？每况愈下的日产品牌又是如何被拯救并焕然一新的呢？组织严密的品牌管理：戈恩从不受欢迎到被尊为英雄的传奇许多分析家认为如果没有卡洛斯8226;戈恩的足智多谋与身体力行，日产公司就不会重新复苏。这种看法很容易理解。
起初，卡洛斯8226;戈恩最初决定对公司重整改组的时候，大家实际上非常恨他，他经常能收到一些恐吓信和表示憎恨的信件。戈恩关闭了日产5家工厂，裁减了14%的员工，采购成本降低了20%，供货商的数量削减了5%。由于戈恩受到法国雷诺公司的影响，在对传统日本公司的管理方面，他非常喜欢运用成本效益原则。因而他被媒体和同行称为“le cost cutter”(成本刽子手)。戈恩1999年就开始考虑重塑公司品牌。戈恩被任命为日产公司的首席执行官时说：“让我最惊奇的是日产公司竟然不关心自己的品牌形象，甚至没有人可以为品牌策略的实施负责。”从那以后，戈恩便对公司的品牌策略进行了系统的研究，但是媒体的目光却从对他能力的信任方面转移到他削减成本、提高效率的举措上。公司确实在削减成本、提高效率等方面发生了巨大的变化。但一直以来，戈恩的想法是如何发展这个品牌。事实上，从1999年戈恩复兴日产的计划开始，他就高瞻远瞩地预料到：“降低成本只是整个发展计划的一部分，想成功的话，我们还有很长的路要走。”他继续说道：“我们所设想的计划是，可以把一些资源出让出来，以产品导向和品牌导向的方式，重新利用这些资源，从而使日产回到持久增长、利润上升的正轨上。”正如2002年10月卡洛斯8226;戈恩所说：“我希望人们购买日产汽车的原因，并不仅仅是因为日产可靠的品质、低廉的价格而产生的理性购买；而且还要有一些其他更感性的因素，譬如说汽车的设计以及它能代表购买者的身份地位。”
