爱华网上海申康医院发展中心被称为“卫生系统的国资局”，属于上海推行公立医院“管办分开”的试点。从2006年开始，申康中心就开始对所管辖的23家上海市三级医院的院长实行绩效考核。按照卫生部长陈竺的说法，这种考核方式“让院长们心服口服，这是上海的很好的经验”。 三联生活周刊：公立医院的改革被很多专家称为“举步维艰”，您能否介绍一下申康中心成立的背景，它解决了公立医院的什么难题？ 申康中心：申康中心是2005年9月成立的。它的职能是作为上海23家市级医院的国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的主体，根据市政府的办医要求，履行国有资产出资人职责。归纳起来，申康中心的职责主要是执行、履行、改革三个方面：“执行”就是贯彻执行卫生和国资的方针、政策、规范和规划，确保正确的办医方向，办好市级医院；“履行”，就是履行出资人职责，负责市级医院的重大决策、经营者聘用，负责对市级医院的投融资、建设和运营进行考核、评估和监控，确保政府办医宗旨的实现和国有资产运营的安全有效；“改革”，就是推进市级公立医疗机构改革，建立有效的激励和约束机制，推进市级公立医院国有资产进退盘活，提高办医质量和效率。 三联生活周刊：你们怎么行使出资人职能？医院院长是你们任免吗？ 申康中心：长期以来公立医院出资人管理缺位，以致医院管理运营中所有权、经营权的缺位、越位和不到位情况并存。比如，花上千万元买个医疗设备，或者医院要盖大楼，要向银行贷款，这些医院自己都可以说了算。现在不同了，医院建多大，扩建方案如何，医院要添置什么设备，对外投资、重组兼并等等，这些涉及所有权的重大决策，出资人要发出声音。 三联生活周刊：卫生部长陈竺说你们的考核让院长们“心服口服”，你们是如何做到这一点的？ 申康中心：我们2005年成立之初就开始建立一套完全量化的绩效考核模式，当时和复旦大学合作成立了课题组，结果花了一年的时间才确立了考核办法和考核指标体系，难度比较大。 由于医院的目标多元化，公立医院绩效如何衡量是个难题，这些问题长期困扰国内的卫生改革，国外也很少可以借鉴的公立医院院长的评价体系。我们最后从国内外的期刊文献、论著、各种文件中的300多项考核指标中选出了23项进行考核，注重客观量化，也注重结果性，从2006年开始实施，目前，各个医院的院长们对考核结果比较认可。 我们考核办法的特点是客观量化，医院一年运营下来绩效如何最后由分数说了算。 三联生活周刊：国外公立医院如何考核院长？ 申康中心：课题研究是一个过程，尤其是这种没有先例的评价体系研究，开始我们是希望从国外的医院评价体系中学到一些东西，可是后来发现，国外很多医院院长的角色和我们不同，他们很多就是学工商管理出身的CEO，只要经营管理好医院就好了，可是我们的院长角色要复杂很多，他既要是好的管理者，又要是医学专家、学科带头人，还要保证公立医院的公益性办医方向，所以我们后来只能参考了300多项各种指标，最后确定符合我们要求的。指标体系的建立和实践应用的探索都需要时间来验证。我们也是一种探索，有个逐步完善的过程。 三联生活周刊：那么，这23项考核指标主要倾向哪些方面？ 申康中心：我们感到公立医院既应具有良好的社会效益，又应处于良好的运营状态，还要有可持续发展能力，从这一定位出发，我们设计的绩效考核主要包括社会满意、管理有效、资产运营、发展持续和职工满意五个方面的定量考核指标。 三联生活周刊：你们怎么保证医院在创收上抑制自己？既然你们考核中也有追求效益的因素。我们知道，公益和效益永远是矛盾体，而公立医院已经明确要坚持公益性质。 申康中心：其实很简单，就是在考核中我们主要通过五个方面指标的权重设计来寻找一个平衡点，体现对医院发展方向的引导作用。在满分100分的定量考核中，医院是否坚持公益性办院方向、是否一切以病人为中心的指标权重占了50%，主要从医院的病人满意度、医疗费用控制情况和医疗护理质量三个角度进行考核，这充分体现了绩效考核将维护群众健康权益作为公立医院院长首要职责的强有力的导向作用。管理有效和资产运营两块占23%的权重，引导医院要控制规模、降低成本、提高运行效率，国有资产要保值增效。发展持续占了19%，引导医院要加强学科人才队伍建设，提高核心竞争力，走可持续发展的道路。最后还包括职工满意占8%。这个考核虽然是针对院长，可是实际上就是对医院进行考核。 三联生活周刊：效益和公平这个平衡点在哪里？ 申康中心：老百姓总希望医院提供更优质、更廉价的医疗服务，而大医院也确实有追求经济利益的冲动。我们觉得，解决医院追求利益问题的关键责任人在政府，政府既然是出资人，那么就该当好这个角色。 前些年，医院改革放权放得厉害，医院要盖大楼，院长就得去银行贷款，可是贷款要还啊，结果创收来的钱都被银行拿去了，医院是为银行打工，不是在为人民服务了。现在不同了，医院建多大、扩建方案如何，由出资人说了算，他们要添置什么设备，也由我们代为公开采购，这样，医院追求经济利益的冲动就大大减少了。因为相比起庞大的基建投资，医生增加收入的问题很容易解决。 我们的最终目标是让公立医院提供的服务“安全、价廉、优质”。 三联生活周刊：但是你们怎么解决医院之间的竞争问题？比如甲医院和乙医院都要求你们买最好的医疗设备，都要求建最好的大楼，你们给谁？怎么评估这些医院提出的要求？如何在医院之间做到投入公平？ 申康中心：我们在考核中有针对性地设置了资产效率的评估指标。如医疗成本费用率，万元收入能耗支出，万元收入的卫生材料支出等。医院需要购置贵重设备，可是这些设备投入大，产出不一定高。追求设备的高端、大型，还不如追求设备应用的高效和优质，想明白这点，医院提出购买设备的要求就会越来越理性了。 三联生活周刊：那么，大医院和小医院也站在同一起跑线上吗？尤其是专科医院，像传染病医院，它怎么和那些大医院竞争？ 申康中心：这个问题我们一开始就考虑过的，在设计考核办法时，考虑到不同医院的功能定位不同，我们将23家市级医院分为综合性医院和专科医院两类进行考核。对每类医院都从纵向和横向上进行相互比较，进行多角度、多层次的综合分析与评价。综合性医院是横向比较为主结合自身纵向比，专科医院是自己与自己纵向比为主，结合横向比。
我们特意在评估体系中去除了规模因素，考核每百名医生服务量，每万元国有资产服务量等等指标，这些指标具备有效的可比性，再比如对于中医院，以中药收入比例代替了“药占比”指标，突出了中医特色，这样，既不鞭打快马，也没有特殊照顾，所以，几年下来，院长们基本认可我们的评估体系。 三联生活周刊：你们的数据从哪里来？公平性如何？ 申康中心：我们的所有指标都可以量化，所有的分数来源都很客观，都来自第三方。 比如说病人满意问卷得分来自于城调队的数据，像可持续发展方面，就是医院的学科建设、统计源期刊论文数量等，相关数据都来自卫生行业中公认的学术测评权威机构，比较公平。 三联生活周刊：患者满意度的数据来源这么单一吗？有没有补充来源？ 申康中心：城乡调查队是社会第三方机构，相对公正，有些院长抱怨我们说，城调队来调查的那天，正好抽到了抱怨多的病人，但是大家都知道抽样调查肯定具有科学性，你说那天碰巧有病人抱怨，那么你就能保证第二天的病人都满意吗？ 院长们普遍认识到，与其埋怨数据不准确，不如自我加压，医院内部的管理和监督明显加强，我们管的三级医院和不是我们管的三级医院相比，患者满意度明显高一些，而且平均住院天数也在明显下降，说明效率在提升。 三联生活周刊：听说你们按照分数确立奖惩标准，这些标准相差悬殊吗？ 申康中心：我们的评估直接和院长们的奖金挂钩，而且是精神和物质两种奖惩标准。 院长绩效考核结果根据得分高低分为A、B、C、D四个等级，对A、B级的院长进行激励。 许多院长受到激励，以前患者满意度评价低的医院，这两年明显变化了，甚至有后进变成先进的典型。 三联生活周刊：你们科研这块的比重也很大，现在有些专家指出，大医院垄断优势资源，大医院有好医生，可这些好医生又不给普通病人看病，他们多为有钱或有权的病人看病，评估体系在这块怎么体现公立医院的公益性质？ 申康中心：你说的是特需医疗的问题。事实上，特需医疗在各个国家和地区都存在，香港地区的公立医院也保存着10%的特需医疗，我们不允许国内的公立医院也是这个比例。 特需医疗的存在还是有价值的，一是市场有这个需求，二是如果医生不从事临床科研和教学，也不利于医院的学科建设和发展，全部取消特需医疗，对公立医院水平提高会有影响的。 三联生活周刊：你们这套管理办法对民营医院的发展有刺激吗？ 申康中心：目前，中国民营医院的瓶颈之一就是缺乏优秀医务人才，好医生到民营医院的流动性很低，觉得那里没有好的提升空间，无论是科研立项，学科建设等方面医生个人都可能受到影响，如果能出台一些技术入股的政策，鼓励优秀的医生用自己的技术参股到民营医院的改革中去，参股民营医院后的获利应给予免税优惠，以补偿公立医院投资不足，逐步建立一个多层次的、多元投资的医疗服务架构，满足各种医疗服务需求。
