爱华网我坚信，在更好的反馈系统出现之前，这套360°反馈系统是用于帮助成功人士发现自己的人际交往缺陷的最佳方式之一。反馈由来已久，自从人类第1 次跪在湖边喝水，第1 次看到自己的影子时，反馈的历史就已经开始了。可真正用于帮助管理者们提高管理效率的反馈制度是从20 世纪中叶才开始出现的，最初的方式是意见箱。按照我的看法，真正有意义的反馈制度是在30 年前才真正形成的，我将其称为“360°反馈”，因为我在征集反馈意见的过程中几乎会面向一个组织中的所有成员。而且我坚信，在更好的反馈系统出现之前，这套360°反馈系统是用于帮助成功人士发现自己的人际交往缺陷的最佳方式之一。一般来说，成功人士在面对负面反馈的时候往往存在两个问题——虽然数量不多，但影响却都非常重大：第1 个问题是他们往往不喜欢听到负面的反馈意见；第2 个问题在于我们也不愿意向他们提出负面的反馈意见。我想我们理解第1 个问题并不难。成功人士往往非常容易夸大自己所取得的成就。在所有的成功人士当中，有95% 的人都感觉自己属于成功阶层中比较优秀的那50%。虽然从统计学的角度来看这种观点十分荒谬，但大多数成功人士在心里都认为事实就是如此。向这些人提供负面反馈意见就意味着证明他们的观点是错误的，而向成功人士证明他们是错误的甚至比说服他们做出改变还要困难。事实上，即便是通过“对事不对人”的非个人化的反馈方式来进行调查，那些成功人士也很难接受自己不喜欢的结果。从理论上来说，在征集反馈意见的时候，要做到客观公正其实并不困难。但那些成功人士对自己的工作抱有如此深厚的感情，以至于你很难让他们在评判自己生命当中最重要的活动时保持公正。你可以试着回忆一下，上次你因为提出了一个负面的反馈意见而得到上司的奖励是在什么时候？基本上来说，我们会接受那些与我们的自我感觉一致的反馈意见，而对那些与自我感觉不一致的反馈意见则会直接拒绝。相信大家很容易理解人们为什么不愿意提出反馈意见。在大型组织当中，那些比较成功的人士往往能左右我们的命运：我们的薪资水平、职位的提升，甚至我们的饭碗。这些人越成功，他们所拥有的权力也就越大。再加上人们在听到负面反馈的时候惯有的“惩罚报信人”心态，所以几乎很少有人会愿意向自己的上司提供负面的反馈意见。除此之外，在面对面地向一个人提供负面反馈意见的时候，我们还必须面对另一个问题：几乎所有的反馈意见都是针对过去提出的。没有人能够改变过去，但人们却可以改变未来。那些负面的反馈意见只能证明我们以往的做法是错误的( 或者至少我们当中的很多人都会这么认为)。很多人会通过提出反馈意见的方式来增强我们内心的那种失败感，或者至少是提醒我们以往的那些失败，相信能真心喜欢这种感觉的人并不太多。负面的反馈意见往往会让我们把自己封闭起来。我们会缩进自己制造的壳里，把整个世界都拒之门外。毫无疑问，这种做法并不会帮助我们得到任何提升。但另一方面，尽管提供反馈意见并不是一件容易事，但我并不是说应该对那些消极的反馈意见视而不见。毕竟，反馈是一件非常强大的武器，它可以让你明确自己的位置和处境。如果没有反馈，我根本无法知道周围的人都如何看待我的客户，更无法为其提供任何有意义的指导。同样，没有反馈，我们就不会得到任何结果。我们不可能知道自己是做得越来越好还是越来越糟。就好像推销员需要知道人们对自己产品的看法，管理者需要知道自己在下属心目中的形象一样，我们都需要反馈意见告诉我们自己现在所处的位置，我们需要改进的地方，并帮助我们衡量自己的进步。所以我们需要真实、有价值的反馈意见。你可能会觉得收集这样的反馈意见并不容易，但我有一个非常简单的方法可以帮助你获得你想要的意见。至关重要的四项承诺在指导一位客户之前，我总是会对他的同事进行一次保密性的反馈调查。最少要对8 位同事进行采访，最多则是31 位，平均数量是15 位。采访对象的数量取决于客户所在公司的规模以及该客户的具体工作。在开始进行采访之前，我通常会请客户本人帮助确定采访对象的名单。每次采访大约持续一个半小时，主要集中在以下几点：◆ 我的客户的做法是否正确；◆ 我的客户需要在哪些方面做出改进；◆ 我的客户( 他们本身已经是成功人士了) 怎样才能做得更好。通常来说，这些客户要么是大公司的CEO，要么是即将成为CEO的人。如果对方是CEO，我就会让对方决定该采访哪些人；而如果客户不是CEO，我则会请对方的CEO 批准我的采访名单( 因为我不想让CEO 感觉我忽略了某些重要的人物)。我相信，如果有人会觉得我收集的反馈意见不可靠，是因为他们觉得我找错了对象。可当我要求客户本人确定采访名单的时候，他们就很难否认反馈意见的可靠性。有人曾经问我客户是否会在确定采访名单的时候只挑自己的朋友，却忽视那些可能提供十分关键的反馈意见的人。从理论上来说，这种情况可能出现，但我从来没有遇到过。在进行采访之前，我希望得到客户所有同事的帮助。我希望他们能够协助而不是破坏我的工作。我会清楚地告诉他们我的工作情况，比如说，我会告诉他们：“在接下来一年左右的时间里，我会和我的客户一起完成一个任务。如果他没有改进，我就得不到任何报酬。而怎样才算改进呢？真正的裁判不是我，也不是我的客户，而是你们。”一般来说，我的这些话通常会引起比较积极的反响。人们喜欢当客户并且喜欢对某个人掌握生杀大权的感觉。不管怎么说，一旦他们的某位同事能够变得更好，对他们来说也有好处的，他们可以得到一个更好的上司，工作环境也会大大改善。然后我会向该客户的同事提出四项请求，我称之为“四项承诺”。具体来说，我希望他们能够：◆ 忘掉过去；◆ 说出真相；◆ 一定要提供支持，提出真正有价值的反馈意见，而不是一味地讽刺或者批评；◆ 找出自己也需要改进的地方，这样大家就可以更好地把注意力 集中到“改进”而不是“评判”上面。从我的经历来看，几乎所有的采访对象都会同意这四项要求。只有少数人表示拒绝，因为他们感觉自己无法忘掉我的客户所做的一切，更不愿意帮助我的客户做得更好。换句话说，他们已经在心理上对我的客户不再抱有任何希望。因为所有的采访都是保密的，所以我并不会把这些告诉客户。但我在撰写最终的评估报告时不会征求这些人的意见。既然你不愿意帮助自己的同事，我为什么要让你来评判他呢？如果你也正在考虑在没有我的帮助下改变自己，我建议你在开始征集反馈意见之前一定要请自己的同事做出以上四项承诺，具体的做法如下：承诺1：他们能忘掉过去吗？无论你曾经对自己的同事做过什么，它们都已经成为过去，无法再改正了，你不可能抹掉它们。所以在这种情况下，最好的方式就是忘掉它们。这件事说出来容易，但做起来却很困难。大多数人都很难原谅父母在我们童年时候犯下的那些错误；我们很难原谅子女对我们造成的伤害；我们很难原谅丈夫或妻子那些不完美的表现；在很多情况下，我们甚至不会原谅自己偶然犯下的错误。尽管如此，你还是要请同事做出这项承诺。因为如果做不到这一点，你就很难把对方的心态从“批评”转变为“帮助”。就像一位智者所说过的那样：“原谅意味着忘掉那些不尽如人意的过去！”承诺2：他们愿意发誓一定说出真相吗？试想一下，在你认真考虑了对方的反馈意见，并为之做出了整整1 年甚至1 年半的努力之后，却突然发现对方其实是在和你开玩笑，在敷衍你，他们只是说出一些你想听的话罢了，这时你会有何感受？那样纯粹是在浪费时间。我没有那么天真。我知道人们有时会撒谎，但如果能够请求( 而不是命令) 人们给出一些诚实的反馈意见的话，你就肯定不会走错方向。承诺3：他们是否会保持支持的心态，而不是去讽刺、批评，或者判断？一般来说，在工作当中，人们对上司所抱的态度更多的是尊重和仰慕，而不是怀疑或憎恨。所以在征求反馈之前，你一定要消除他们内心的那种评判冲动。只有这样，对方才更有可能愿意帮助你。而且他们也相信，当你有所改进的时候，他们也会从中有所收获：至少他们的上司会变得更善良、更温和。承诺4：他们本人是否能找出一个自己也需要改进的地方？这是一项非常微妙的承诺，听起来好像你所提出来的要求非常过分，但事实并非如此。其实你只是在寻找一个伙伴，希望和你的同事建立一种盟友关系而已。设想一下，如果有一天，当你走进办公室，大声宣布你准备节食减肥的话，同事们会有什么反应？相信大多数人都会毫无兴趣。因为这只是你的计划，跟他们没有任何关系。但换种方式，如果你在宣布自己的计划的同时要求他们向你提供帮助，比如说，监督你的饮食搭配，监督你每天的进展，那结果又会如何呢？由于大多数人都喜欢帮助朋友，所以他们很可能会积极地参与进来。最后，如果你再加一项条件，问他们：“你们自己打算做点儿什么呢？如果需要帮忙的话，我很乐意效劳。”如果能够说出这句话，相信你就可以很容易地得到大家的帮助了。突然之间，你和同事们变成了平等的对象：大家都在积极地寻求某种改变，希望能让自己做得更好。
设想一下这样一幅情景：你和你的妻子( 或丈夫) 都在为自己的体重发愁，于是你决定，减掉这一身赘肉。这时你该怎么办呢？如果你能够得到对方的支持，甚至邀请对方一起加入你的减肥计划，效果难道不会变得更好吗？你们可以一起规划每天的食谱，一起相互监督对方是否严格要求自己，每天都可以称量体重，看看自己距离目标还有多远。这显然要比你一个人坚持减肥，而另一个人每天坐在你身边大嚼美味的感觉要好得多，因为那样你们两个人显然是在奔向不同的方向，双方都会感觉非常难受，这样你成功的概率也会大大降低。承诺4是在你的改变过程中实现双向沟通的一个关键步骤。一定要确保你的同事能够和你一起完成为期12～18 个月的转变过程，这一点非常关键。这一点是我在早期指导一位客户的过程中体会到的。那时我正在考虑首先该采访哪些人，当时我认为由客户确定采访名单是一件理所当然的事情。毕竟，只有客户的同事才能告诉我他们觉得自己的上司有哪些地方需要做出改进，而且他们也是最终的裁判，只有他们才能判断自己的上司是否真的实现了转变，所以我必须得到他们的支持，让他们也参与到我的项目中来。于是我开始与客户的同事们沟通，向他们讲我正在进行的项目，希望能够得到他们的支持。我当时感觉自己的做法非常科学、非常严谨。我请他们帮我填写最初的评估卡，而且在整个项目完成的时候，还会请他们帮我完成一张事后评估卡，从而使得整个过程看起来更加科学、更有说服力。可让我万万没有想到的是，这种方法给我带来了许多意外的收获，尤其是当客户的同事们也答应做出改变的时候。他们的帮助不仅让我的客户得到有效的改进，而且由于在帮助别人的过程中学到了很多东西，他们本身也发生了一些可喜的变化。整个采访过程让他们受益匪浅，这是一个十分微妙的过程，它说明改变并不是一条单行线，它涉及到两个方面：一方面是那些致力于做出改变的人，另一方面是那些注意到这些变化的人。所以你在开始进行自我改进项目之前，千万不要放弃承诺4。一定要对你的自我改变计划以及你周围的评判者给予同样的重视，他们和你处于同样重要的地位。如果得不到大家的支持，你根本不可能在人际交往方面实现任何有效的改进。在征求对方做出承诺4 之后，你就已经为下一步的收集反馈意见做好准备了。找出一些能够对你的行为提出真实意见的人并不是一件难事，但首先你必须知道去哪里寻找这样的人。我在上面之所以列出这四项承诺，并不是想吹嘘自己的方法有多么科学、多么严谨，我只是向你提供寻找采访对象时所应该坚持的四项标准而已。在你的采访对象名单当中，列在第一位的一定是你最好的朋友。每个人在工作中都会有一两个最好的朋友。他们不会跟我们竞争，也不会期望我们能给他们带来任何实际的好处，他们是真正关心我们。单单从定义上就可以看出，这样的人往往会同时满足上面提到的四项承诺：如果他是我们最好的朋友，他肯定不会对我们的过去耿耿于怀，所以他不会抓住过去不放，他也不会总是针对我们；他和我们处于同一个水平，他没有任何理由去撒谎，他会把说出真相看成是一种必要的道德标准；他们也会无条件地支持我们。当然，这只是我的个人看法，你们不一定要同意。列个名单，列出所有你在工作中接触过的人，比如说，你的同事、下属、客户，甚至是你的宿敌，只要他们有机会对你的行为做出客观实际的观察，任何人都行。然后用“4 项承诺”的标准对名单进行筛选。一旦发现某个人能够同时满足这4 项承诺，你就可以从他开始进行采访。在挑选采访对象的时候，不妨假设你是在组织一个陪审团，事实上你也正是在这样做。记住，这个过程( 尤其是在刚开始的时候) 并不会十分困难。收集反馈意见其实是一件非常容易的事情，真正的困难在于如何面对和处理这些意见。态度决定一切很多年前，有一次我在电梯里遇到了一位年届80 的大律师( 他仍然在帮人打官司)。电梯的门开了，一位叼着雪茄的男人走了进来( 当时是20 世纪80 年代初期，美国社会还没有开展大规模的戒烟运动)。那位律师大吃一惊，他对烟雾过敏，所以他拼命向外挤，准备换乘下一班电梯。可惜已经太晚了，电梯的门已经关上了。“你还好吗？”那位男士问律师。“你知道，你不应该在电梯里抽烟，”律师告诉那位男士，“这样做是违法的。”那男士说道：“你是干什么的，律师吗？”看得出来，他不准备道歉，也不打算熄灭雪茄，他显然是想和律师进行一番辩论，以捍卫自己抽烟的权利。“我简直不敢相信，”律师说，“看你的样子，好像是我做错了，你好像是受害人一样。”由此可见，无论一个人是对还是错，他们总是想为自己辩护，尤其是当他们犯错误的时候。每次当别人对我的建议，或者是我的反馈报告表示怀疑时，我总是会想起自己在电梯里遇到的那件事。“我简直不敢相信，”我耳边好像又回想起了律师的那句话，“是你在向我征求意见，可现在你居然对我的说法表示质疑。”这种现象毫不奇怪，就好像每当有人给我们提供建议，提出反馈意见，或者是试图帮助我们时，我们总是会为自己的行为辩解一样。每当我们希望对方给出反馈意见，但又在对方提出反馈之后表示怀疑时，我们的行为其实和那位抽雪茄的男士没有什么两样。当我们问一位朋友你觉得在这种情况下我应该怎么办时，我们实际上是希望对方给出一个答案，并同时承诺我们会认真考虑对方给出的答案，而且很可能会接受他们的建议。我们并不是挑衅对方，更不是要找个由头和对方辩论一场。可当我们在征求完对方的反馈意见又表示不同意见的时候，我们的行为其实无异于挑衅(“我不是很同意你的……”)。无论我们说什么，无论我们的表达方式多么微妙，对方都会感觉我们是在为自己的行为辩解。他们认为我们是在表示否定，甚至是表示反对。千万不要这样做。不妨把对方的每一条建议都当成一件礼物或者是一种赞赏，向对方说声“谢谢”，没有人指望你会完全接受他们的建议。只要你注意聆听，并注意接受那些言之有理的建议，你周围的人就会感动不已。如何才能收集到反馈的意见毫无疑问，并非所有的人都有条件聘请专业的咨询顾问帮助自己收集反馈意见。每次在对执行官们进行指导之前，我总会先花上几个小时和他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。我不想让整个过程看起来既复杂又神秘，它其实非常简单。在客户的帮助下，我首先会确定一份采访名单；随后我会用上面谈到的四项承诺的标准判断这些人是否是合格的采访对象；然后我会让他们填写一份领导力问卷。这时候我会根据这家公司的价值观和目标( 比如说，在通用电气，人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享，而在另外一些公司，人们则认为最重要的是客户满意度) 专门制作一份领导力调查问卷。我在问卷上列出的问题通常都非常简单，比如说这位执行官：◆ 能否清晰地传达一个愿景；◆ 是否对人们表示出足够的尊重；◆ 是否能够接受不同的观点；◆ 是否鼓励人们表达自己的意见；◆ 在开会的时候是否能够聆听别人的发言。我会让采访对象根据自己的印象给我的客户打分，然后我会得出一份统计报告，这时我通常可以找到客户最需要改进的一两个领域。研究表明，大约有50% 的美国人会使用类似的方式评估员工的表现和态度。如果由于某种原因，你无法使用这种方式，我已经在本书的前面列出了一份包含有72 个问题的领导力调查问卷，或许对你有所帮助。但我并不是要求你成为一位“反馈意见收集专家”。我之所以这样做，是因为对于我的客户所在的公司来说，我是一位新人。我以前与这些客户并没有任何来往，我从来没有和他们共事过。在面见客户之前，我所知道的只有他们的上司所告诉我的内容，所以我没有别的选择，只能通过问卷调查的方式来收集信息。除此之外，如果你所在的组织足够大，甚至拥有自己的人力资源部，我相信你很可能曾经接触过类似于“360°反馈”的活动。即便没有接触过这类活动，我们也都熟悉什么是反馈。我们都曾经被要求对上司的表现进行评估，那就是反馈；我们都填写过薪资意见表，这也是一种最直接的反馈；如果我们从事销售工作，相信大多数人都看到过客户对我们的表现所进行的评估，那也是一种反馈；我们曾经参加过季度销售会议，亲眼目睹上司把我们的销售数字和季度计划进行对比，那也是一种反馈。每天都有人对我们的工作发表意见，而我们之所以愿意接受这些意见，进而采取某种措施改进自己的工作( 比如说，销售额下降的时候，我们会更加努力地工作，以便达到预期的销售额)，是因为我们能够接受整个反馈的流程：有一个公认的权威会给我们的表现打分，而我们又会在这个分数的激励下变得更加努力。相比之下，对人际关系行为的评分则会更加模糊，更加主观，很难量化，而且很难有一个客观的标准，但这并不是说对人际关系行为进行评分不重要。在我看来，之所以有些人能够取得伟大的成就，而有些人则不能，有些人能够点石成金，而有些人只能止步于一块顽石，关键就在于他的人际交往技能。( 别忘了，你的地位越高，你就越有可能出现人际交往问题。)所以，当我们既没有必要的技能，又没有资源或机会帮助我们从自己的同事那里收集反馈意见的时候，我们该怎么办呢？也就是说，这时我们已经知道了什么是反馈，却并不知道该如何收集反馈。基本上来说，一个人收集上来的反馈意见可以被分为三种：一种是请别人提出来的反馈意见；一种是自发性的反馈意见；还有一种则是通过观察得来的反馈意见。不同的人所需要的反馈意见可能各有不同，下面我们就对这三种反馈意见进行详细分析，看看哪种最适合你。请别人提出反馈意见：旁观者清所谓请别人给出反馈意见，就是指你直接询问对方你有哪些地方做得不够好。听起来非常简单，不是吗？我不这么认为。我并不是说你无法套用我的反馈意见收集方法。你完全可以列出一张名单，然后用四项承诺的标准对名单上的人进行筛选，最后请他们填写问卷，告诉你他们希望你在哪些方面做得更好。我所担心的问题主要有以下3 点：(1) 你是否找到了合适的采访对象；(2) 你是否提出了适当的问题；(3) 你是否对答案有了正确的理解，或者说你是否能够接受你所收集上来的反馈意见。这也就引出了我对负面反馈意见的最大担心：我们通常不喜欢听到这样的反馈意见，人们也不愿意给出这样的反馈。根据我的经验，最好的征求反馈意见的方式是机密反馈(ConfidentialFeedback)。这种反馈之所以好，是因为没有人会因此而感到难堪，也不会有人拼命为自己辩解。它不会引发任何抵触情绪，因为你不知道是谁提出的反馈意见，也不知道该“报复”谁。事实上，如果一切进展顺利的话，你甚至不知道是谁在攻击你。你只是在接受一些开诚布公的评论，而且是你请别人发表的评论，虽然你不知道具体是谁提出的意见，但你可以肯定对方的用意是好的。只有一个问题：任何人都无法独立完成这项工作。所以要想真正做到机密( 从而避免任何抵触情绪)，你需要一个完全中立的第三方( 比如说像我这样的咨询顾问) 帮助你完成这项工作。如果实在找不到这样的人，你必须与采访对象进行一对一的对话。但要做到这点也并不容易。根据我的经验，人们经常会在征求反馈意见的时候犯下各种各样的错误。我们大多数人都能判断哪些做法是错误的，比如说，我们通常不会直接问对方：“你觉得我这个人怎么样？”“你喜欢我吗？”“你讨厌我哪一点？”“你喜欢我哪一点？”这些都是在进行相遇群体(Encounter Group，社会学术语，指在特定情景下人们偶然相遇所形成的群体，比如说，同车或同机旅行的乘客等，在这种情况下人们相互攀谈，发表议论，通过彼此的了解和认识而形成的一种暂时性的人际结合，这就是社会学意义上的相遇群体。——译者注)调查的时候征集反馈的好方式，可问题是我们并不是在进行相遇群体调查。尤其是当一位上司向自己的下属征求反馈意见的时候，这种问题其实是毫无意义的。试想一下，当一位上司问下属“你觉得我这个人怎么样”的时候，下属会怎么想？这时提出问题的一方本身所掌握的权力足以影响对方的回答，因为回答一方所提供的答案往往会带来非常重要的后果。当人们知道自己的回答很可能会给自己带来不利后果的时候，他们通常不会实话实说，尤其是当他们相信自己的真实回答很可能会激怒上司时。而当你在相遇群体当中提出这些问题时，情况就会非常不同了。因为相遇群体当中的一方不一定要喜欢另一方，他们不会并肩共事，下班之后也不会一起去酒吧，他们只需要好好完成工作。在这种情况下，一方对另一方的“感觉如何”其实并不重要。想一想你的同事，他们当中有多少人是你的朋友？你可以向他们当中的多少人说出自己的真实感受？你会真正在意他们当中多少人的感受？可能并不会太多。但你仍然会与大多数同事和睦相处，携手并进。这种脱节现象( 你可以与大部分同事和睦共事，但却只会与其中的一小部分同事成为好朋友) 足以说明一个问题：别人是否喜欢你并不会影响你改进自己。在征求反馈意见的过程中，唯一一个重要的问题就是：我怎样才能做得更好？或者你也可以换种说法，比如说，“我怎样才能成为一名更好的丈夫( 或妻子) ？”或者，“在工作当中，我怎样才能成为一名更受欢迎的同事？”或者，“我怎样才能成为一名更好的领导者？”你可以随着实际情况的不同来选择不同的问题。记住，要想收集到真正有用的反馈意见，你必须学会：◆ 征求对方的建议而不是反馈意见；◆ 你的问题一定要面向更好的未来，而不是转向过去；◆ 一定要让对方意识到你会尊重他们的建议，而且你是真心希望做得更好。自发性反馈：醍醐灌顶如果足够幸运的话，我们偶尔会因为某件事或者某个人而突然意识到自己的某些缺点。这种情况并不会经常发生，但它一旦发生，我们就会觉得自己非常幸运，而且应该非常感谢对方。心理学家发明了各种各样的图示帮助我们更好地理解自己。其中一个就是被称为“久哈利之窗”(Johari Window，以两位心理学家Joe 和Harry 的名字来命名。——译者注) 的4 格窗口。它根据我们以及周围的人所占有的信息范围把我们的自我意识分为4 个部分。正像你在这个图示中看到的那样，自己知道，对方也知道的信息被称为共有信息；自己知道，但对方不知道的信息被称为私有信息；自己不知道，对方也不知道的信息被称为不可知信息，这部分信息通常是毫无意义的。真正有趣的是那些对方知道但自己不知道的信息。一旦我们得到这些信息，便是“通往大马士革之路”(Road to Damascus ，《圣经》中的一个故事，讲的是一位不信基督的人在前往大马士革的路上遇到了基督，人生从此发生了改变。——译者注) 的时刻，巨大的变化即将产生。也正是在这个时候，我们会突然因为别人向我们透露的信息而产生一种醍醐灌顶的感觉，仿佛突然之间发现了一个真实的自己。这些时刻很少出现，但却都是弥足珍贵的。它们很可能会在不经意间伤害我们( 真相往往都会让人受到伤害)，但也会给我们带来很多有益的启示。在我的生命当中曾经出现过几次这样的时刻，但给我印象最深，让我永生难忘的是我28 岁时在UCLA 攻读心理学博士的时候发生的那件事。经典案例 “他就像是我的上帝”当时是20 世纪60 年代，伍德斯托克(Woodstock，著名的摇滚歌手，以1969 年创办伍德斯托克音乐节而著称。——译者注) 和性解放大行其道，我当时总是感觉自己比周围人都要深刻。我坚信自己更加了解更深层次的人性，更了解人的自我实现心理，更善于发现那些深奥的真理。当时我们的导师是一位非常有智慧的心理学家——鲍勃8226;坦纳鲍姆博士。坦纳鲍姆博士不仅在UCLA声名赫赫，而且在全世界的心理学界也是大名鼎鼎。他发明了“敏感性训练”(Sensitivity Training) 这个术语，并在这个课题上发表了一篇迄今为止最有影响力的论文。他就像是我的上帝。鲍勃鼓励大家上课的时候讨论任何我们感兴趣的话题。我把这当成一张通行证，开始大肆攻击浅薄无知、物欲膨胀的洛杉矶人。在3 个星期的时间里，我不停地发牢骚，大讲周围的那些洛杉矶人是多么混蛋：他们的全部生活就是穿着镶金边的牛仔裤，开着金色的劳斯莱斯，躲在大楼里修剪指甲，“他们只知道向周围的人炫耀，给人们留下深刻的印象，根本不懂得生命中那些深层次的、真正重要的东西。”( 对洛杉矶人品头论足对我来说是一件很容易的事，要知道，我可是在肯塔基的一个小镇上长大的。) 在忍受了我3 个星期的胡言乱语之后，鲍勃问道：“马歇尔，你在和谁说话呢？”“我在和大家说啊。”我回答道。“那你是在和大家当中的哪个人说呢？”“我在和所有人交谈。”我回答，完全不知道鲍勃接下来要说什么。鲍勃说：“我不知道你是否意识到了，你每次发言的时候，你都是在盯着同一个人，所有的人都感觉你只是在和这个人交谈，而你似乎也只对一个人的看法感兴趣。那个人是谁？”“很有趣。让我想想。”我说，仔细考虑后，我接着说：“你。”鲍勃说道：“是的，我。教室里有12 个人，为什么你对他们不感兴趣呢？”显然，我给自己挖了个洞。可更加糟糕的是，我接下来的做法让这个洞变得更深。我说：“鲍勃博士，我想你明白我的意思。我觉得你能真正明白四处炫耀的做法到底有多么愚蠢。我相信你对什么才是生命当中真正重要的事情有更深刻的了解。”鲍勃问道：“马歇尔，在过去的3 个星期当中，你难道不是在试图给我留下与之类似的深刻的印象吗？”看到鲍勃居然如此浅薄，我不禁感到震惊。“根本不是！”我说，“你根本不明白我在说什么！我一直在努力向你解释炫耀是一件多么愚蠢的事情。可你根本不明白我在说什么，而且坦白说，我对这个结果感到非常失望。”他一边盯着我，一边捋了捋自己的胡子，然后说：“不，我想我明白你的意思。”我向周围看了看，感觉其他12 个人都在一边摸脸，一边想：“是的，我们明白你的意思。”这件事情让我对鲍勃8226;坦纳鲍姆足足恨了6 个月。我绞尽脑汁地试图找出他的问题，想弄清他到底为什么那么糊涂。经过了半年的怄气，我突然明白了一件事情：真正喜欢炫耀、真正试图给周围的人留下深刻印象的不是鲍勃8226;坦纳鲍姆，也不是那些“愚蠢”的洛杉矶人，真正有问题的人是我。我照了照镜子，发现自己一点儿都不喜欢镜中的那个人。直到今天，一想起那些天我做过的蠢事，我还是忍不住浑身起鸡皮疙瘩。但我们都需要这样的经历，只有当我们恍然明白周围的世界到底是怎么看待我们的时候，我们才会努力让自己变得更好。如果没有这种经历的话，我可能永远都不会有动力去改进自己。之所以说这件事让我醍醐灌顶，不仅是因为它暴露了我那浅薄的自以为是，还因为它教会了我两个重要的教训，从根本上为我的职业生涯奠定了基础：◆ 旁观者清，发现别人身上的问题总是更容易一些，可当同样的问题出在自己身上时，我们却很难发现；◆ 即便我们不承认问题的存在，可那些观察我们的人还是会很容易地发现它们。这就是“久哈利之窗”带给我的一个简单启示：我们自己不知道的事情在别人眼里可能非常清楚，所以我们可以通过别人的眼睛更好地看清自己。作为一个普通人，我们的自我意识和别人对我们的看法之间总是会有差距。而坦纳鲍姆先生则让我意识到，通过别人的眼睛来看自己，我们往往可以看得更清楚。这就是自发性反馈的价值所在。很多时候，当我面对面地对客户进行一对一的指导时，我经常会像坦纳鲍姆先生那样质问他们，让他们感到难堪甚至痛苦。这时我就会向他们打开第4 扇窗子，让他们透过窗缝看到一些他们自己没有看到，但周围的人都看得很清楚的东西。只要我们能够停下来，注意聆听，仔细考虑一下周围其他人的看法，我们就可以更好地认清自己。我们可以把理想中的自己跟我们向这个世界所展现的形象进行一番对比，然后就可以开始尝试改变自己，缩短我们的价值观和真实行为之间的差距。虽然鲍勃早已离我们而去，可我还是要对他说：“谢谢你，坦纳鲍姆博士。”
