爱华网手机产业崛起过程中最大赢家的背水一战：重新定义你与网络上所有人的信息互动关系。
或许是个巧合：几乎每次遭遇财务问题或者经济不景气，诺基亚都会进军新业务。 1992年，前苏联接解解体，这让芬兰公司诺基亚失去了自己的最大市场。也在此时，奥利拉接任CEO，手机业务成为彼时诺基亚众多项目中的重点；2004年，它遭遇了被称为“灭顶之灾”的业绩滑坡，已经称为业界传奇人物的奥利拉一面要应付被收购的传闻和股东的压力，一面重新审视公司的高端手机战略；最近的一次是2008年底，作为全球手机业霸主，史上罕见的经济萧条让诺基亚不得不一再调低自己接下来的盈利预期，可另一方面，2005年底继任公司CEO的康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）却在不断朝移动互联网业务发力。 “我认为局面已经很清晰了：互联网上有很多可能性。虽然这不会一夜之间发生，但移动市场正在沿着目前的道路发展，而且这些变化终将在所有的市场上发生。”在最近一次专访上，康培凯对《环球企业家》说。私下里，有诺基亚美国的员工对本刊表示，他认为自己的雇主将在2009年下半年不可避免与iPhone正面展开鏖战。但似乎康培凯们的雄心更大：为什么只能让高端用户、科技敏感玩家才能享受手机上的音乐、邮件、信息服务？为什么不能让所有的用户平等的享受它们？而这恰好是这家芬兰公司最为擅长的：从欧洲到印度再到中国，它对大众市场的理解力和服务能力好的惊人。 有时，今天的诺基亚让人想起十余年前的微软：不会太多去做先发制人并一下子改变游戏规则之事，但一旦它看到一个明确的方向，跟进的速度和力度又是惊人的。比如当全键盘手机和触摸屏手机开始为大众市场所接受，它的E71和5800分别在此两个领域成为一时热卖之明星。 你甚至可以说，它跟微软略有不同之处在于，诺基亚以欧洲人对细节的讲究确保了产品体验的流畅与舒适，你会经常看到有人批评微软模仿另一家公司的产品时有这种或那种细节不足，但你几乎看不到有谁指摘诺基亚的用户体验。 无需怀疑诺基亚开发硬件产品的能力，但它当下所面对的是一个全新的战场。经历了近五年的试错，人们逐渐意识到，“手机＋互联网”并不等于简单的用手机上网浏览，而是更为复杂的加加减减：很多用电脑上网时习以为常之处在手机因太不方便而失去可行性，但手机又具备很多电脑所没有的特质，如便携、随时在线，它们又可能演化出很多新鲜的功能。 这就让未来的移动互联网平台战争充满变数：你可以说这是一场谁能率先找到下一款杀手级应用的赛跑，也可以说是关于谁能团结足够多第三方力量的平台大战，这既是对想象力的极端考验，也是对资源整合能力的苛刻竞赛。这就让诺基亚的转型故事既惊心动魄又富有参考价值。 在这样的思路之下，过去3年里，康培凯以一系列大手笔收购布局于他构思中的移动世界：从完整收购基层的移动操作系统Symbian并将其免费、开源化，到以81亿美元买下数字导航公司Navteq，以及对游戏、广告、音乐等各细分领域创业公司的收购。以至于有人问：诺基亚会不会买下雅虎？ 律师出身，本应出言谨慎的康培凯的回答对此问题相当有趣：“我们不需要既有力量也能颠覆网络业。” 信心何来？“别忘了，我们卖过纸制品、汽车轮胎、靴子、电缆。我们总是能够正确的转型。”诺基亚执行副总裁安西12539;万约齐（Anssi Vanjoki）对《环球企业家》说，他那北欧口音的英文听起来略有生硬，却又显得无比坚定。 引爆点 说来令人感慨，手机产业的竞争标准实在变化得太快了。2005年，当台湾的明基收购西门子手机业务时，明基CEO李耀曾对本刊表示，5000万部手机的销量，和2000名研发人员，将是手机业决赛的门槛，而“这个收购让我们直接进入了决赛圈”。但事实证明，同一时期，摩托罗拉靠其超薄手机V3精妙的设计改变了行业规则，规模重要，但优雅而时尚的设计才是新的比拼的标准。而2007年初iPhone的发布，再次将行业前进的轨道拐了个弯：多触点的操控方式、类似电脑操作系统的后台、能够完整浏览网页的软件和屏幕、可供游戏开发者发挥的加速感应器，以及最重要的，一个让第三方开发者可以掘金的销售平台8943;8943;需要指出的是，以上几次变化，并非以新的标准替代旧的标准，而是在旧标准上叠加新标准，谁落后一次就可能被时代淘汰。过去五年里，阿尔卡特、西门子、摩托罗拉们都是这样掉队的。 诺基亚对此并非没有准备。自1990年代末期起，安西12539;万约齐就开始研究怎么把互联网装进每个人的口袋了。但也不难感觉到，即使是它，也没意识到整个产业的变局来的如此突然。2007年4月接受本刊采访时，康培凯还对本刊如此评价iPhone：“乔布斯先得把品牌知名度（mind share）转化为市场份额（market share）。” 的确，在当时，iPhone只是一款看上去很炫的手机，而乔布斯也故意把其目标说的很低：在2008年底卖出1000万只。对于当时每个月就可以卖出3000万部手机的诺基亚，这显得太微不足道了。但很快，人们终于看到乔布斯的“阴谋”：即使只是一款足够优秀的产品，如果经营得当，仍然可以团结这世界上数以十万计的开发者，打造一个强大的第三方应用平台（请登陆gemag.com.cn查看本刊2009年1月上《乔布斯：构造iPhone星系》）。 从此，各方力量涌动不已。谷歌在2007年底以Android切入了此市场，而原本专注于为企业级用户提供邮件推送系统的黑莓也放开了自己视野。甚至在智能手机市场几经沉浮的奔迈（Palm）也在2009年1月的全球消费电子展上以一款Palm pre而重获声势。似乎，在喊了很多年“智能手机”（smartphone）之后，智能手机的时代真的来了。 诺基亚呢？虽然比起摩托罗拉、三星这些更纯粹的“手机厂商”，它还手握全球60%移动操作系统市场份额的Symbian——据估算，目前大概有1.2亿台以上基于S60操作系统的手机在使用中，而诺基亚每季度的智能机销量在1500万到2000万台之间——但必须指出，与很多iPhone是为了其流畅的上网能力及丰富的第三方应用而购买它不同，很少有人为了Symbian手机的智能手机功能而打开钱包。对于绝大多数用户，他们买的是诺基亚，以及这个品牌后面让人放心的品质、平顺的用户体验。 以至于，2008年初，Symbian的CEO尼吉尔12539;克里福德（Nigel Clifford）在公司内部的网站上对员工们说：“我们今天面临的市场和10年前已经截然不同，我们只是手机操作系统领域中有力的竞争者之一。” 摆在诺基亚的问题一下子复杂了。此前它只需要和摩托罗拉比拼规模与利润率，但现在，只是将它需要应对的挑战列出就需要不少气力：它多久能开发出跟iPhone一般有强大操作系统、网络能力突出的手机？它能像谷歌和苹果一样围绕云计算推出管理文件、图片和个人通讯录的网络平台吗？它怎么应对苹果推出九个月就有两万五千款应用，并接近十亿次下载的销售平台？当苹果、谷歌、奔迈们接二连三借助后发优势将竞争标杆提升，诺基亚怎么再度改变游戏规则？它何时能让靠大量投资堆积出来的新业务赢利？ 当然，最大的问题是：怎么在兼顾资本市场严苛要求的前提下，合理制定战略逐一化解挑战、完成转型？ 以空间换时间 毫无疑问，对于全年销售额500亿欧元的诺基亚，瞬间彻底的改变是不可能的。 “我们要更‘像’一家互联网公司，而不是变成一家互联网公司，否则市场就要弃我而去了。”康培凯说，“我们需要在一条正确的路径上综合新的和所有旧的业务，作为CEO,我要达成这样的平衡。”
首当其冲的平衡功课是：如何做到能像iPhone般以一款手机就能满足近乎全球消费者的用户体验，又有Andorid的开放性？ 一招妙棋，是2008年1月，诺基亚收购了挪威公司奇趣科技（Trolltech）。它并非移动操作系统公司，但它的跨平台应用程序框架Qt却是业界重要构成之一：它给应用开发者提供图形界面所需要的功能，且拥有良好的跨平台能力，这让全球无数重要移动应用是基于它开发的，比如Skype的互联网电话程序以及谷歌地球的卫星照片浏览器。 而在奇趣的一系列Qt产品中，专门为移动和嵌入式设备构建用户介面的Qtopia堪称其皇冠上的珠宝：它可以在配置偏低的手机中实现相当优秀的图形介面。如果说与iPhone竞争最需要的用户体验，尽管诺基亚已经能在其自身现有的操作界面上让人快速有效的完成操作，但与iPhone相比，其表现力并不算惊喜连连，那么Qtopia在用户介面上的积累正是诺基亚能够利用的。 且不说收购奇趣后诺基亚获得了什么，这一交易令其对手失去的，本身就是一种胜利。原本尚属诺基亚劲敌的摩托罗拉一直在其所有的Linux操作系统的手机上使用Qtopia——当诺基亚把其占有，对于摩托罗拉无异于釜底抽薪。 如果说2007年以前，诺基亚和摩托罗拉的竞争核心是市场份额。那么，在“后摩托罗拉”时代，诺基亚与苹果、谷歌、微软的竞争完全改变了。 早在1998年，诺基亚就联合爱立信和摩托罗拉开始了手机操作系统Symbian的开发。这就让它不可避免卷入与苹果和谷歌的移动操作系统之争。 尽管是整个市场当之无愧的第一名，客观地说，Symbian仍然存在问题。比如，Symbian的操作界面并不统一，包括S40、S60、S80以及UIQ等不同操作界面。为iPhone手机开发的应用程序，可以运行在任何一款iPhone手机上。而任意两款不同操作界面的手机都无法兼容。 而且，过去多年里诺基亚自身反复的调整机器配置，特别是屏幕分辨率，让开发者们根本无法有效的计划自己的工作，更难以低成本、大规模推广自己的产品。 也得承认，Symbian诞生的稍微有些早。毕竟，它是一款始于十年前的产品，虽然这一期间它积累了丰富的学习曲线，但也随着时间累积了大量的历史包袱：它不可能像iPhone OS一样在市场成熟时恰到好处的横空出世，却必须在很长时间里为适应局限的硬件条件而屈就。而每次更迭又必须在此前的基础上缝缝补补，最终就导致了很难像苹果、谷歌的操作系统版有重要技术突破。 比起相对封闭的iPhone，首先需要面对的是突如其来的谷歌。需要担心的，并不止于谷歌强大的网络实力。更重要的是，回顾一下历史就可知道，就像PC上的操作系统之争比拼到最后不是谁的性能更好，而是谁能赢得最多的第三方开发者在其上面开发软件并获利，眼前这场移动操作系统的战争中，最终的赢家也一定能够营造一套高效的生态环境。 而这正是Android切中要害的。它以其目前为止最大限度的开放，欢迎一切青睐者，降低智能手机的门槛，减少开发成本、吸引包括运营商、终端厂商在内的众多玩家进入，某种角度上，谷歌在进入移动互联网的一开始，就以相对低的姿态显示了极好的亲和力。这也是Android的甲胄所在。连手机产业门外的华硕董事长施崇棠也对《环球企业家》表示：“现在看起来Android势头很猛，因为大家觉得它最开放，而且免费。” 为了将战局重新拉到自己主动的一面，2008年6月底，诺基亚出资4.1亿美元将原本自己只拥有48%股份的Symbian全盘买下，旋即将其开源，并成立“Symbian基金会”，邀请各家手机厂商和软件公司加入其中。 至少，诺基亚已经可以对外宣称，自己是目前市场上最成熟最开放的操作系统。甚至，为一改此前的保守风格，诺基亚还对对外宣布Symbian将会在2011年前每半年更新一次。 关键一战 就像Windows的崛起与Word、Excel、PowerPoint密不可分，任何一个技术平台的崛起都跟核心的应用高度相关。什么是未来手机的核心应用？人们没有唯一的答案。所谓真正具有移动电脑价值的手机，诺基亚负责服务与软件的副总裁尼克拉斯12539;萨万德尔（Niklas Savander）说，是具游戏、音乐、短信、地图、媒体五个必需的互联网服务为一体的服务的整合——诺基亚在这五个方向都有所发力。 但最核心的一个赌注，被压在了手机＋卫星定位上。2007年10月，它以81亿美元的高昂价格收购了美国数字导航公司Navteq。 乍看来，这两家公司之间毫无关系。Navteq的产品主要应用在车载导航设备及手机中，被诺基亚收购时，它已建立了全球69个国家的数字地图数据库，而它的合作伙伴不乏克莱斯勒、福特、戴姆勒集团及大众汽车这些汽车行业巨头。 这在当时摩托罗拉CEO爱德华12539;詹德眼中也是不可理解的：他认为81亿美元的价格实在高到“让人呆掉”。他甚至表示：“我们看了这个项目，并放弃了。我们甚至没动收购它的念头。” 诺基亚为何如此在意卫星定位市场？虽然人们可以理解车载导航业务是可以和手机合并的，但以81亿美元的价格收购未免过于昂贵了。 其实，早在1996年，诺基亚就曾在导航手机上浅尝辄止，其发布的一款配备“dangerometer”软件的手机样品就像一款变相导航机。这款样机可以利用软件和卫星技术，将用户所处的位置与罪案网络数据库进行核对，然后为用户提供所处位置的安全风险分析。如果某用户迷路后误入高犯罪率地区，软件就会从绿色变成红色，并弹出相关图标，提示用户在线购买人身保险。 而到今天，这个想法依然是吸引人的。在数字技术的终极想象中，无论是数字家庭还是云计算，手机始终扮演着信息获取的枢纽，或者中转站的角色。已经不仅仅是诺基亚，让手机成为移动电脑在所有的主流手机制造商中都是必须完成的战略转型。我的朋友在哪里？我如何去找我的朋友？我的朋友现在心情如何？这些信息手机都能帮你收集到。而这正是包括微软、谷歌在内的各个玩家所试图创造的未来。 作为本身就是互联网巨头的谷歌，尽管其已经在搜索和在线广告市场上占据主导，但它仍然没有自己制造地图的技术。不出所料，在Navteq的并购中，谷歌是竞购者之一。它的存在当然也是令诺基亚的收购价格如此高昂的原因之一。而诺基亚的潜在对手，全球最大车载导航设备制造商TomTom也已经收购了Navteq的主要竞争对手Tele Atlas。诺基亚显然势在必得——它承诺Navteq在被收购后仍然保持独立，尽管在其宣布收购时，其在赫尔辛基证券交易所的股票就下挫了2%。 虽然还很难评判诺基亚的收购是否成功，还是太贵了，至少，它下定决心在此领域有所作为。而它在此领域的铺垫至少已经进行了3年。 诺基亚真正进军导航领域，还在Navteq之前，2006年它收购了德国软件公司Gate5。一年后，诺基亚推出其smart2go地图和导航平台：可以提供有150多个国家的地图和路线，并且能够在 30 多个国家提供完全的路线规划卫星导航支持。smart2go允许人们在地图中查看他们所在的位置，查找周边地区感兴趣的地方以及找出可以到达那里的路线，而所有这一切可以免费获得。就在大概两个月前，诺基亚收购了德国手机软件厂商bit-side，以加强其移动地图服务。 而它之前所做的“运动追踪者”（Sports Tracker）也可看做一种演练——最初的版本中，诺基亚利用GPS定位系统帮助人们在跑步或骑车时记录速度、距离和时间等数据，并将这些数据输出到谷歌地球的地图上。这款产品也直接促成了诺基亚产品试验室“Beta Labs”的产生，这个试验室最引人注目的地方在于，利用互联网，诺基亚手机的用户可以得到来自更大范围的第三方软件，这个第三方甚至可以是用户本身。（参见本刊2008年12月20日刊《创新未完，用户继续》）。 后来，诺基亚将“运动追踪者”重新包装为“诺基亚 ViNe(藤蔓)”，它可以通过安装在诺基亚智能手机中的软件，联合系统内置的照相摄像软件、多媒体工具等，将信息集成在诺基亚地图上。就像多媒体版的“Twitter”，你的行动轨迹、你在何处拍的照片、你正在何处听什么歌曲，你可以随时将这些信息上传到诺基亚的ViNe网站上，和朋友分享。目前，这项应用能够在E71，以及众多N系列手机上使用。 但Navteq的收购让它获得了更高层面的想象空间。比如，将餐馆、旅游景点的广告嵌入导航中，以此作为一个有资金循环的业务为自己增值。与此同时，让用户进一步定制自己的地图，在地图中嵌入文字、视频或者图片，然后与其他人共享。 诺基亚正在一步步靠近这样的愿景。去年8月，诺基亚与澳大利亚旅游信息公司Lonely Planet形成联合力量一同在诺基亚手机中推出城市向导。这使得诺基亚地图中所蕴含的城市消费信息更明确，用户可以在其中找到想吃的餐馆、想去购物的商店，甚至是流行的夜店。而在今年的全球消费电子展上，Navteq为其LocationPoint（商标）软件预热。这款软件可以将广告客户提供的店面信息在Navteq地图中显示，并帮助用户查找这些店面。 如果其愿景成真，诺基亚不仅将改变无数人的生活，还将同时确立新的行业标准。“我们能很好的定义市场，我们需要吸引非常非常多的不同的人，而非一个族群。”康培凯说，在这个层面上说，有什么比与生活信息紧密关联的数字导航能影响更多人呢？ 其它战场 一个不可忽视的问题是，把导航做到细致入微，仍需太长的时间——光把全世界的地图细化到一家家商店，就需要太多的时间和资金投入。但移动操作系统战争是不等人的。 而在相对切近的战场上，诺基亚就需要一些好运气了：它的主要竞争对手已经各自占领了一些重要地盘。音乐方面，苹果是无可置疑的统治者；邮件推送方面，拥有黑莓的RIM不会轻易让出自己的王国；信息的管理和传播上，谷歌则有着雄厚的云计算储备。 没有选择，诺基亚仍要在这些领域开战。2007年8月底，它们被打包在了一个叫Ovi的门户之中。 可以这样说，诺基亚相对系统的互联网战略正是从Ovi开始。无论是音乐、图片分享、N-Gage游戏，还是地图或者邮件推送，这些应用效果的总和好坏才是其向互联网公司转型成功与否的标志。很明显的衡量标准是，Ovi是否能够在与苹果、黑莓这些具有标志性功能的手机制造商的竞争中取胜。 在互联网战略提出之前，诺基亚从未自己涉足过邮件推送业务。而2008年年中，诺基亚推出的E71和E66中，手机中就已经不再使用RIM授权的邮件推送服务，取而代之的是转用为微软的Active Sync打造诺基亚自己的Mail for Exchange软件。同时，它也开始与IBM合作，IBM的 Louts Notes将支持众多诺基亚S60操作平台的手机，数百万Lotus Notes用户能够通过他们的诺基亚终端访问电子邮件。而无需额外费用，诺基亚的手机就可以收发近90%的企业电子邮件。 今年初，Ovi上的邮件服务试用版已经开始开放注册，这仍然是免费的。这都让仍在收取昂贵费用的黑莓至少很难对大众市场收费。 在音乐方面，从“因乐而来”（Comes With Music）开始，这是诺基亚2007年推出的音乐概念，伏笔来自于其2006年收购的一家数字技术以及音乐公司Loudeye。用户可以购买一个带有“因乐而来”功能的手机（比如诺基亚5310 XpressMusic），在一年的时间里，他可以无限量去下载210万首来自索尼BMG、环球及华纳的正版音乐，期限满后，用户可以保留他们在这一年时间里面所下载的所有歌曲，而在这中间这些音乐我们也有备份。而直到现在，iPod和iPhone的用户，都得为从iTunes上下载的曲目额外付费。 如果说相对弱势的邮件和音乐业务更倾向于防守战略，那么有希望展开进攻的，是诺基亚已经积累了6年的游戏平台N-Gage。 2003年10月，诺基亚就首度发布了以N-Gage为名的联网游戏手机。尽管当时在欧洲，N-Gage可以在28000个零售店销售，其中有超过半数的经销商此前都没有销售诺基亚任何产品的经历。在北美，美国的第二大零售商塔吉特(Target)、第二大电子产品零售商电路城(Circuit City)以及游戏零售商Electronics Boutique 都已经被说服，与诺基亚签约销售 N-Gage。 但出乎其意料的是，在其上市的第一周，N-Gage在美国的销售量为5000个，而同时在英国的销售量仅为500个。任天堂的GameBoy在同期的销售量却已经达到了50多万个，这也仅是任天堂在美国单个市场的成绩。 反思失败的原因是，N-Gage的操作方法太过挑战用户的使用习惯。如果想开始N-Gage游戏，用户必须先关掉手机、拿出电池、换上游戏卡、重置电池、重启手机、最后等待手机进入界面。这一连串的“麻烦”大概需要用户有极好的耐心才可以接受。 在此基础上，诺基亚的N-Gage团队正在旧金山与Ideo设计公司的设计师们研究如何改进游戏的问题。他们在包括巴塞罗那、东京以及上海在内的6个不同的城市去研究人们如何玩游戏以及用户对于手机游戏的诉求。比如在上海，一些女玩家就对他们表示，当自己被高一级的玩家打败时，就有着非常大的沮丧感。 Ideo和诺基亚感觉到用户希望在游戏中与朋友玩，至少是与水平相当的人玩。所以，新的N-Gage游戏就开始能够让玩家看到对手已经处在何种阶段，以及他们已经玩了多久这款游戏。听起来，这早已在PC互联网时代就实现了，但是，在2005年到2006年的时候，这仍然是手机游戏需要学习的课题。 在2008年2月，诺基亚终于推出新版N-Gage游戏手机N81，此时的N-Gage允许用户免费试用游戏，在游戏界面上尽可能显示一级菜单，而不用用户选择过多的子菜单。在诺基亚N系列的手机中，用户可以用更快的速度从N-Gage网站上下载到N-Gage游戏，在其网站上，用户可以查看到每个月的游戏排名情况，上榜游戏在排名中的进退程度以及占榜时间，都有详细的记载。诺基亚这样做的动力很明显，据其自己称，已经有近100万的用户注册了下一代的N-Gage，尽管这个数字还没有办法跟iPhone的音乐下载数量相提并论。 诺基亚手机的用户可以在N-Gage上与朋友或者系统互相较量，甚至可以参加更大的锦标赛。仍然可以在手机上购买或者评论新游戏。而对游戏似乎很在行的索尼爱立信更愿意继续索尼在游戏上的经验，将其PS游戏制作成在手机上的平台，但他们希望手机中的游戏是简单小巧的。 此外，N-Gage仍然需要运营商的合作。比如，诺基亚与新加坡电信进行合作，在新加坡电信自有的移动游戏平台推广N-Gage，只要用户是新加坡电信的会员，即可免费获得1000个N-Gage点数，来增加用户粘性。 这些就够了吗？对此，康培凯笑而不语，避开了正面回答：“你知道，我的位置让我能看到比你更多的内部发生的事，这足够让我充满信心。” (本文来源：环球企业家网站 www.gemag.com.cn 作者：王文静)
