爱华网谁真正感觉到了眼下的危机，谁又真正想到去改变企业的危机，“过冬”似乎只是停留在领导者的嘴巴上和媒体的页面上。如果每个组织成员不能真正感觉到危机扑面的话，那么企业的危机永远不会消失。
一个很普遍的现象就是领导者急得像热锅上的蚂蚁，而员工仍悠哉游哉，感觉危机与自己无关。用约翰·科特在他的新作《紧迫感》中的话说：“……员工生活在另一个世界里，他们当中有的从未遭遇到来自投资分析师的抨击或是来自客户的怒斥。他们没有置身于‘着火的平台上’上，而是生活在一个似乎用不着整修的楼房里——至少他们所在的那一层不用整修。有几个人的办公室确实涌进了浓烟，他们因为有人放火而怒不可遏。”一个很简单的道理，军无斗志，必打败仗。尽管居安思危是老生常谈，是颠扑不破的真理，那么如何做到这一点则不是那么容易。怎样给企业注入紧迫感，约翰·科特的新作《紧迫感》给出了他的答案。 一个司空见惯的执行力低下的话题，变革大师却写出了一本书的内容，可见这个问题相当严重和普遍，解决它则更为迫切。如何改变，如何让所有人都具备真正的紧迫感，应该还是从领导力这个角度展开。和市场上常见的那些强调员工该如何努力的书不同，《紧迫感》着眼点在于领导者要改造自身的思维和行为，以及通过改造环境来激发组织成员的紧迫感。 自满和懒散 如果大家的眼睛不去看外面的世界，结果会怎么样？后果自然是自满情绪的蔓延和组织内部的一系列博弈。自满是最易被成人忽略的一个致命弱点，自满意味着潜意识里认为自己是对的，拒绝学习，拒绝关注竞争对手，丧失行动的目标。就算聪明的人承认企业面临挑战，但总觉得是别的部门的事。自满导致懒散，在这样一个迅速变化的世界中，这些对企业来说，无疑将导致灾难。领导者必须要改变这样的状况，如何改变，一方面领导者要自己先真正紧迫起来，这种紧迫不是不断地开会讨论，而是让事情一件件得到解决，追求的是结果而不是过程，追求的是时间，而不是更合理的计划。另一方面，要让企业的信息到达每个成员手里，无论是好的，还是不好的，不然员工将下意识置身事外。科特举例说，某公司总裁录下他与客户公司总裁的谈话，然后将它剪辑成15分钟长的片子。随后，他每次召集二三十个工人到厂里会议室观看。客户在录像里毫不掩饰的愤怒情绪让工人们震惊，他们感到了不安。尽管有的人为自己辩护，但大部分员工意识到，我们应该就此采取行动。这样的举动可以改装成不同的方式实施。同时，宣传部门要及时将媒体对本公司和竞争对手的分析报道真实地传达给员工，尽管有人怀疑这样做会动摇军心，但结果往往相反。被列强敲开大门后的日本就是一个最好的例子。 自满的另一个注脚：清廷最高统治者和那个时代绝大多数中国官员还在为亚洲第一、世界第四的海军实力而沾沾自喜的时候，东邻日本已经将中国海军作为头号敌人，决心与一战。尽管李鸿章、沈葆桢等人清楚这一点，但无力改变暮气沉沉的大清帝国。甲午战败给自满懒散的中国人一个代价惨重的教训。 虚假的紧迫感 科特在书中特别厘清了真正的紧迫感和虚假的紧迫感，后者来自于焦虑，这是一个普遍而有趣的现象，而且往往会使事情变得更糟。科特说：“大多时候，经理人会认为自己找到了解决问题的方法，因为他们看到了许多干劲冲天的表象：有人时常一个会议接着一个会议地召开，没完没了地准备PPT演示材料；有人拿着列有各种活动安排的长长的单子；有人似乎愿意放弃清闲的状态，看上去似乎具有高度的紧迫感。可是，更多的情况是，这番忙碌的景象不是出于任何发自内心的立即行动、志在必得的决心，而是出于可导致焦虑和恼怒的压力。”这种破坏严重，毫无建树的飓风，耗尽了人们的能量，却一事无成，甚至耽误了变革。这些劳民伤财、热火朝天的假象，一方面来自于对未来的不知所措和不作为，一方面是自保的需求所致。虚假的紧迫感是对付上司和其他部分的一种手段，是一场以守为攻的消耗战。科特说，具有真正的紧迫感的行动，不是出于满足、焦虑、沮丧或愤怒等情绪，而是出于发自内心的立即行动争取胜利的意志。领导者需要看清什么是虚假的紧迫感。面对国殇，我们可能没有资格清谈抗战的得失，抛开武器装备落后、士兵缺乏训练这些客观因素，但国民政府在正面战场节节溃退，无疑与高层虚假的紧迫感有关。 NONO族 科特自己承认，对“完美”的追求，其实根植于我们每一个人的骨子中，每个人或多或少地带有“NONO族”的影子。所谓NONO族，就是那些非常聪明的人，他们总能讲出很多理由，说明现状如何良好，能在你行动之前找出更多证据否定你的人。科特将“NONO族”和怀疑者区别开来，他认为：“怀疑者如果人数不多，可能有助于克制天真热情的心血来潮，而且怀疑者一旦明白自己观点是错的，便有可能转变成改革计划的最大支持者。NONO族则不大相同。他们往往会竭尽全力败坏正在努力建立紧迫感的人的名声，并会无所不用其极地拼命破坏各个改革项目。”这些追求完美的人，不是执行人才。他们总会在行动的时候，提出各种合理化建议，让执行者觉得自己是多么不合理，然后放弃行动。 历代改革总会遇到种种阻力，NONO族无所不在，而中国历代反对变革的NONO族都是一些“老成持重”、逻辑清晰且社会声誉很好的人。当司马光不顾苏轼的反对，将王安石变法中的合理因素通通推倒的时候，司马光就是不择不扣的NONO族。很多人说北宋被王安石的冲动搞垮了，其实司马光等NONO族更是责无旁贷。 抛开满人利益集团出于自身利益和安全考虑，不真心支持变革这个因素，清末历次变革同样遇到NONO族（所谓反对洋务、说话不无道理的倭仁等人和直声遍天下的清流们）的问题。改革开放以后，反对改革的声音也一直存在，说明NONO族的生命力是很强大的。对于NONO族，科特建议一方面采取压制的态度，一方面领导者需要取得阶段性成功让NONO族噤声。一个让人感慨不已的事实，在明末内忧外患的严重危机中，士林出现了空前繁荣的景象，推崇心学的激进知识分子和推崇理学的保守派知识分子之间为了哲学问题争得不亦乐乎，上万人集会听某些大师讲学的场景并不鲜见。作为社会精英的读书人要么醉心于思辨、吵架和聚众讲学，要么卷入党争。尽管历史学家很少将明朝灭亡的责任归结于这些让后人尊崇的大哲们。但他们在明亡之后，几乎毫无例外地陷入深深的悔恨和自责之中，在他们眼里，自己对社稷灭亡、社会沦陷，无疑是负有不可推卸的责任的。焚烧儒冠者比比皆是（不是放弃信仰，而是认为自己不配），有的终身不入城市，有的终身不赴聚会，有的从此不再谈论学问，也有人开始悄悄致力于农村社会系统的改良。 回到《紧迫感》，科特提出增强真正紧迫感的四个策略，就是①用外因促内因②天天充满紧迫感③在危急中发现机遇④回击NONO族。对于领导者来说，需要首先认清虚假的紧迫感和NONO族，立即行动，追求时间内的结果，抛弃繁琐低效的行动，保持信息至上而下、由外到内的通畅，让组织成员时刻感觉到危机的存在。总之，先改造自己的思维和行动，再改造环境，再将紧迫感变成企业的文化。
