爱华网开篇案例：一个建材企业的困惑
2008年，我们给一家著名的建材企业做咨询项目，企业让我们帮助他的代理商打造样板市场，项目组成员经过努力，实现了销量的突破，单省销量从1亿增到了1.8亿。但是，客户似乎有了新的苦恼，经销商强大了，是不是厂商博弈更凶了呢？
经过一番沟通和调查，该公司产品定位独特，市场操作也是有模有样，但是厂商分工比较干脆，市场操作由经销商来全权处理，厂家提供资源，在初期，这种模式在高毛利的利益分配下运作良好，但是在高速发展后，经销商开始不听指挥，不愿投入，凡事向厂家要资源。厂家开始考虑是不是要拆分市场？
可是，即使是拆分市场，也没有解决实质问题，一方面：利益空间缩小，市场面临的是运营成本直线上升，价格空间被挤压的局面。另一方面：仅靠利益也无法实现高水平的市场运作——如何快速实现市场策略，开拓新的渠道，多渠道组合操作？
只有搭建管理平台，提升企业能力，才能在竞争中找到新的出路!
缺乏管理平台支撑的建材营销乱相
我们一起来看看这些建材行业的“优等生”面临怎样的困境：
8226;理念落后：企业成为个体户的集中营
很多建材企业还处于一个老板领着一群个体户干的局面，还没有理解一个组织同一群人的差别——存在分工协同。一旦做大规模，这种方式的弊端显露无疑：业务人员个人能力很强，但全部都在自己的市场单兵作战，我们有一个家电客户，自己的业务人员都是高薪请来的职业经理人，可是市场运作质量远远不如美的企业的一群仅工作了一年的大学生。而且，八仙过海，各显神通的代价是政策复杂凌乱，前后矛盾，后台无法提供支持。
8226;组织模式落后
1. 人盯人的管理方式注定管理质量不高。
2. 组织结构失当。一线缺乏职能部门支持，特别是关键职能的支持，业务人员基本处于裸奔状态。
3. 缺乏基本的流程管理。几乎所有流程密集的汇总于“强人”，高管成为组织瓶颈和救火队员。
4. 缺乏岗位分析。高层岗位集中过多的职能，横向缺乏职能分工中基层岗位缺乏明确授权，岗位上缺乏知识积累与培训。
8226;缺乏组织力支持，业绩仅靠资源拉动，企业成为“资源黑洞”
建材企业有很多成功经验，其中一条就是买资源，用钱赚钱，这个是非常正确的，可是随着时间推移，会遇到一个无法回避的问题：先买的时候没人争，买到的是肉，后来只剩下骨头了，而且还贵!现在单店销量，设计师个人平均产出都在下降，而租金和价格不断升高，不知道谁为谁打工？
能不能打通内部价值链，决定是否被市场“除名”
有个企业家跟我说过一句笑话，他说：营销是个屁（4个P），这句话很有道理——4P组合本质上是战术层面的工具。它是假定企业能力不变的情况下，进行营销要素的组合，从而获取成功。可是当所有的企业都学会定位，广告包装，概念炒作，资源垄断，渠道管控后，外部机会越来越小，成本越来越高。这个时候，企业一定要做联想曾经做过的事——打通内部价值链，提升企业能力，也就是通用公司的明星高管杰克.韦尔奇说的“大企业的能耐”。
如何打通内部价值链，实现强大管理平台，请接着看下一篇系列文章——《建材企业实现营销管理平台的终极目标与3大阶段》
