爱华网◎ 大师简介 约翰·科特（John P.Kotter）生于1947年，曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。作为20世纪对世界经济发展最具影响力的50位大师之一，科特有着辉煌的履历。年仅33岁时即荣任哈佛商学院终身教授，出版了数部最畅销的商业经管类著作，包括：《总经理》（1982）、《权力与影响》（1985）、《企业领导艺术》（1988）、《变革的力量》（1990）、《企业文化与经营绩效》（1992）、《新规则》（1995）、《领导变革》（1996）、《松下领导艺术》（1997）、《领导到底做什么？》（1999）、《变革之心》（2002）、《冰山在融化》（2006）、《紧迫感》（2009）等。 文/本刊记者 王喜军 作为全球公认的领导和变革第一权威，约翰·科特（John P. Kotter）的身价不菲。近日在中国为期两天的商业演讲中，据说其出场费是50万美金。有着“领导与变革之父”名号的科特当然值这个价钱——尤其对于想在经济危机的愁云惨雾中努力寻求变革的CEO们来说。“他的收费时间是以分钟来计算的。”某知情人士在科特中国之行的间隙里，对《当代经理人》说。 科特在管理上的研究，最初是从领导问题入手的。在早期的作品中，他深入探讨了权力和影响力对领导力的作用。并通过对影响领导能力因素的分析，揭示了领导力之源。同时，他还深入研究了领导与管理之间的差异和区别。在研究领导问题的过程中，科特发现领导与管理最根本的区别在于变革领域。他发现了组织变革中容易出现的8个问题，并依此提出了进行组织变革的8大步骤。此后，他还进一步提出了“目睹-感受-变革”（see-feel-change）这种完全颠覆以往管理界印象的变革基调。本文将主要对约翰·科特的变革思想和理论进行论述。 8大错误 1996年，约翰·科特完成了他的著作《领导变革》。这本书被《一般管理》（General Management）杂志誉为年度最佳管理类书籍，并最终成为上世纪九十年代关于组织内部变革的头号畅销书。在广泛调查研究的基础上，科特在本书中总结了企业变革中常犯的8个错误，分别是：（1）容忍了过分的自满情绪；（2）未能建立一个强有力的变革团队；（3）低估了愿景的力量；（4）传播愿景的努力打了太大的折扣；（5）对阻挠愿景实施的种种障碍听之任之；（6）未能创造短期的收益；（7）过早宣布取得成功；（8）不重视如何将变革意识牢牢扎根于企业文化中。科特严肃的警告，在变革过程中常见的这8个错误中，无论你犯了哪一个，都有可能产生严重的后果，并带来变革的失败。 8个步骤 根据变革过程中的8个常犯错误，科特又总结出了组织变革的8个步骤，并对每一个步骤都做了深入阐释。6年之后，科特与丹·科恩合作撰写了《领导变革》的姊妹篇——《变革之心》，本书同样以广泛的调查研究为基础，用二十几个知名企业和政府机构的真实故事进一步阐述了成功大规模变革所包含的8个步骤： 步骤一：增强紧迫感，让大家认识到变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。组织变革取得成功的人士，都在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。而那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，虽然这些情绪会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感常常是通过一些富有创造性的方法形成的，比如一位采购部门的经理为了启动一个大公司的变革，在董事会的会议桌上摆放了424种公司为员工采购的手套。问题是：即使两副看起来完全相同的手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，而另一家工厂却花了10.55美元。所有人见此情景后，立刻都变得哑口无言。随后，整个组织开始认识到“公司的采购流程到底有多糟”。而流程上的变革在5年内将为这家公司节省的成本是达10亿美金！ 步骤二：确保组建一个强有力的领导团队——一个具有领导才能、公信力、沟通技巧、责任感、权威性、分析性能和紧迫感的团队。那些不大成功的组织，总会把所有工作重心都放在一个人身上。当从事具体变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力时，整个变革工作也就变得难以继续开展了。但突破这个障碍殊为不易，即使是军队的军官，也不能通过理性的辩论，来成功组建一支新的变革小组。在一个案例中，一个军官通过一场将心比心的冒险讲演，打动了所有军人。然后，大家围着篝火，讲述了一些充满感情的故事。整个团队中那种更为积极的感情和信任开始增长，一个有效的团队就此诞生了。 步骤三：确立合理、明确、简单而振奋人心的变革愿景以及变革策略。在那些不大成功的组织当中，组织者们列出的只是详细的计划和预算，或者制定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的愿景没有得到指导团队的认可，或者领导者制定战略的过程过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。一位飞机制造厂的经理，为了打破这种僵局，实现公司的质量目标，采取了一项戏剧性的行动——他下令停止了所有的生产流程，然后所有的工人一整天都看着那些巨大的飞机停留在生产线上。人们深深感到了震撼，但在这位经理坚定的引导和不断鼓励下，人们开始积极制定各种方案来改进流程。 步骤四：有效沟通，让尽可能多的人理解并接受变革愿景和策略。这就需要领导者们把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去，其目标是更多的释放组织当中大多数人的能量。但需要注意的是，在这个过程当中，实际行动的力量通常大于侃侃而谈。行重于言，人们更加关注领导者的行为，否则，即使人们听到了命令，也不会真正的接受它们。在一个试图变革的大公司，豪华的办公室成了变革路上显眼的障碍，老领导者不愿对此改变。而新CEO到任后的第一件事，就是清空了“整间”办公室。这种做法给员工的心理上带来了极大的冲击，并增强了他们对高级管理层以及他们所确立愿景的信任。 步骤五：有效授权，尽可能地为那些愿意投身变革的人扫除障碍。要想变革取得成功，领导者们必须进行充分授权。通过授权，可以清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。一个公司元老对待产品和流程的态度过于因循守旧，成了变革的障碍。经理们想出的办法就是把他调到了一位客户那里。一段时间里，这个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的问题,他所看到的一切对他触动很大，再次回到公司时，这位元老已经成了变革的积极拥护者和推动者。 步骤六：创造短期成效，尽快取得一些看得见的胜利成果。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。如果不能以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。一位公司经理为了寻求一位国会议员的帮助，了解到最让议员头痛的事情，就是填写该公司那些非常荒谬且官僚气息十足的表格。这位经理花了一个月时间督促手下费力的将表格重新做了修改，将其数量从15页减少到了1页。议员为此大为惊奇，从此开始大力支持他的变革工作。 步骤七：不要放松，取得最初的成功后要加倍努力，不断地进行变革，直至将愿景变为现实。因为在取得短期成效后，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。但此时人们如果犯性急病，希望一蹴而就的话，则常常会使变革士气下降到难以挽回的境地。一支团队明确地意识到高级管理层的行为正在阻碍整个公司的变革流程，他们没有放弃，而是巧妙的制作了一盘录像带，通过演员的滑稽表演，来说明问题的症结所在。对于那些试图进行变革的执行官们，这盘录像带不会导致对抗情绪，反而向他们提供了一个必要的工具，来规范整个管理层的行为。
步骤八：巩固变革成果，打造新的文化，坚持新的行为方式，确保它们成功并日益强大，新文化取代旧传统。新的企业文化的形成需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得成功，以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。一个公司在开展“价值重估”的活动中，选取了一个为老年人客户提供住房抵押的感人案例，这个故事深刻的反应了公司一直以来坚持的价值观，在全体员工中引起了巨大的反响。 目睹-感受-变革 科特发现，在我们这个时代，几乎所有的书本和正规教育所强调的重点都是以分析和思维为导向的。感受被看成是一种“软性”的东西，人们很少会用一种比较严肃的口吻来讨论它。在大多数情况下，感情甚至被认为是一种偏离正轨的东西（比如说，你可能经常会听到这种说法，“不要那么感情用事！”）。这或许可被称作是当代管理界最大的一个谬误。而在《变革之心》和《冰山在融化》等书中，科特开始明确的传达一个重要的观点：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变，尤其是在进行大规模的组织变革的时候，更是如此。简而言之，他所主张的变革基调是：“目睹-感受-变革”而非“分析-思考-变革”（analysis-think-change）。即，行为才是问题的关键——而非逻辑。 作为领导和变革方面的顶尖学者，科特认为：在进行大规模变革的时候，企业所面临的核心问题绝对不是战略、结构、文化或系统，而是改变组织中人们的行为。但在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受——即使是在那些非常注重分析和量化评估的组织当中也是如此。他发现，在成功的大规模组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式，来观察问题并寻找解决方案。感受能够影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍。相反，在那些不太成功的案例当中，这种“目睹-感受-变革”的模式就很少出现。人们之所以改变，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。 这个发现虽然和人们一直以来习以为常的做法截然相反，但确确实实的道出了一直被人所忽视的变革的本质。若研究一下历史上重要的变革，你会发现伟大的领导者们其实也都在变革中遵循了这个原则。譬如，断然砍掉内存进军处理器的英特尔，就是靠着格鲁夫的偏执狂个性带领了整个公司的转型和变革；李健熙在引导三星公司跃居世界一流的变革中，通过连续不断的亲临一线，连续不断的演讲，连续不断的拿出产品和实例，成功推进了公司变革，所以被誉为是伟大的“第一推手”；而艾柯卡在1978年带领克莱斯勒变革时，曾说过一句经典的话：“我设法寻找那些有劲头的人。”在其上任的三年里，克莱斯勒公司35个副总裁被辞退了33个，平均每月一个——这是何等的气魄！其传递出的感受和信念又是何等的强大！相对应之下，现在陷入困境的克莱斯勒又到了需要艾柯卡这样的英雄进行拯救的时刻了。
